预科班来的学生，有从久负盛名的波士顿拉丁学校来的学生，他们

在数学方面都比我强。我还觉得物理非常复杂。

“我的母亲却对这一切只字不提。她那些激励的话确实奏效

了，不到一个星期，我便不再忧虑了。

“我挣扎着度过了大学的第一年，不过在考试中我的成绩还不

错，可以得到3.7的平均分（4分相当于优），在以后的四年里，我

年年都出现在系主任的名单上。大学二年级的时候，我申请加入

了美国大学优等生荣誉学会，并搬到了他们在校园池塘旁的集体

宿舍。我们这个集体的啤酒消耗量总是名列前茅，而且深夜纸牌

游戏和派对玩得比谁都凶。

“这是一群非常不错的年轻人，尽管我们遭到过一两次留校察

看，但我能够一边玩得非常疯狂一边仍然做完作业。我喜欢这儿

的氛围。

“我在马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼

·林德塞（EmieLindsey），一直将我作为宠儿来培养。厄尼比较喜

欢我并在整个学业中指导我，就好像我是他的儿子一样。和我的

母亲一样，他的支持给了我很多的信心。我曾经获得几份化学工

程的暑期工作，一个是在宾夕法尼亚州斯沃斯莫尔（Swarthmore）附

近的太阳石油公司（SunOil），一个是在俄亥俄的哥伦比亚南方公

司（biaSouthern），现在的**G工业公司。1957年，我是大学

里两名获得化学工程学位的最优秀学生之一。如果我选择去麻省

理工学院，我可能只会成为一名中等生。我自豪的父母给我买了

一辆崭新的大众甲壳虫汽车作为毕业礼物。”

在韦尔奇之前，很少有员工会认为自信的重要性。从来没有

人去问员工正在想什么，在韦尔奇之前，自信是通用电气的稀缺产

品。而韦尔奇是重视自信的，他想把荣誉感和主人翁意识注入公

司的有机体中。尤其是在经过重组裁员、削减官僚、考验员工等剧

烈变革之后，韦尔奇意识到他的员工已经意志消沉，这些在裁员风

暴下存活的人仍受到大规模变革的震撼，他们最迫切需要的就是

打一剂自信的强心针。“有些人在母爱里获得自信，有些人在学

校、体育或其他环境里获得自信。有些人一辈子都没有自信。如

果我们要创造一个无界限的公司，我们必须创造出一种气氛，让自

信能在我们……每个人身上产生。”

如何建立自信呢？韦尔奇认为这并不复杂，就是让员工开口

说，动手做，他讲过这样的话：

自信不会出现在某个只是官僚体制附属品的人身上。因为在

官僚体制里，权力多半是源自于头衔。官僚体制惧怕速度、痛恨简

化，它只会滋生抗拒、诡计，有时还会有恶意。陷身其中的人害怕

分享，没有热情，而在80年代，这些特质一点也不能胜利……

自信的人对新的点子保持开放的态度，不管点子来自何处都

愿意和人分享点子。他们的自我不会要求他们要自创每个自己用

的点子，或每个自创的点子都要赢得“功劳”。我们开始在我们的

***中开发自信，让他们放轻松，给他们独立和资源，鼓励他们

放手一搏。成功的人自然产生自信，而这会导引出另一个自然的

发展：简化。

一种工作伦理会对我们的力量产生影响，一种能够把我

们潜在的工作能量释放出来的伦理。如果我们能够让人们看到他

们工作的价值，如果我们国家的领导有自信让人们创造一种环境，

在其中工作的人们能够看到他们所做的和现实的得失之间的联

系，那么我们就会有超乎我们想像的生产效率，当然比我们的竞争

对手的能力要强。他们中的大多数受文化所限而不能解放自己的

员工。

韦尔奇的确是这样做的，韦尔奇创立一种听证会制度，让员工

与经理在一起