信就是全部的商业要义，但只有在它们真正得到

鼓励和发展的时候，它们才会成为强有力的管理工具，才能有助

于提高你们的生产效率，就这么简单。”

通用的管理者更是明白，和韦尔奇打交道必须拥有足够大的

坚不可摧的自信，否则你脆弱的自尊心会被摧毁得一塌糊涂。根

据大部分人士的说法，与韦尔奇开会就像是那部“飞毛腿鸟”卡

通（Roadnmnercartoon）一样。杰克会常常咯咯发笑地说，“那不

是很好吗？”（Wat’sthatgreat？）他的同事们在开会时都与威尔

·科优提（WileE.Coyote）有相同的感受——被压榨、漫骂，甚

至像跳悬崖一样恐怖。但是一旦你学会了游戏规则后，情况就不

会那么糟糕了。

有一位员工曾经这么说过：“如果你不同他争论点儿什么，

你无法和他打招呼问安，如果他不想上前和你面对面地争论你的

观点，那么你对他来说一点用处都没有。”

通用电气的副董事长约翰·奥佩（JohnOpie）说，员工们在

与韦尔奇开会以前，必须像是要参加一场大球赛一样，做好万全

的准备：“你必须准备好接受盘问，准备好去面对一场战斗。如

果韦尔奇不喜欢你的提案，他就会说，‘你疯啦，这得花多少钱

啊。去把预算删掉一半。’面对他，你需要一张如钢板的厚脸皮，

否则走出会议室的大门时，无疑会遍体鳞伤。”

多年经营管理通用电气这家超大公司的亲身体验，使杰克·

韦尔奇深深懂得，产生官僚主义弊病的根源在于人们的不安全

感。于是，人们不惜耗费精力构筑本位主义的壁垒，或是展开争

权夺利的****。不安全感还影响到人们对于变革的态度，人

们不由自主地畏惧变革，把变革看做是对安全的威胁，而不是潜

在的机会，从而不能够欢迎它、利用它，而是反对它、抵制它。

杰克·韦尔奇认为，要想通用电气常盛不衰，必须主动而准确地

对待和处理人们的这种不安全感。为此，杰克·韦尔奇开出了一

剂药方，那就是：自信。也就是说，消灭员工不安全感的最终解

决办法，就是两个字：自信。

培养员工自信心的最好办法就是放权与尊重。为了达到上述

目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前通用电气的组织结

构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公

室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构的最大优点

是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满

足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开

始改组高层及一些重要职位，通用电气成立了企业主管委员会

（简称CEC）。CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高

级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例

会一次。

另外，杰克·韦尔奇还认为，构建员工自信的方法，便是设

计出一种机制，它能够赋予员工独立自主的发言权，并确保员工

之间自由地交流和相互信任。为此，通用电气推出了“合力促

进”这一全新的经营管理理念。

1995年，杰克·韦尔奇在给通用电气股东的公开信中提到：

“充满自信的人根本没有必要以‘复杂化’的事物来武装自己。

充满自信的企业***制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话，

制定远大而简单明了的奋斗目标。”

在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，“速度、简单

化与自信”。始终是他创新经营思想的三句箴言，直到韦尔奇接

管通用电气20年多后的今天，这三句箴言仍然是指导公司领导

人再造辉煌的金玉良言。

韦尔奇语录

充满自信的人根本没有必要

用“复杂化”的事物来武装自己。