的管理效率有多高，以韦尔奇的话来说，“我们管理

得越少，却管得越好了。”

经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每

月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用

电气公司财务主任丹尼斯·戴默曼现在让各企业把每个月的数字

留在他们自己手里。他的财务班子把更多的精力用于改进“影响

最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况。财务班

子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做

成的生意。

这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也

表现在各个直接经营单位内部。

通用电气公司重型燃汽轮机制造基地，全厂有两千多职工，

年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有

几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经

理直接面对一百多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有

任何副职。又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各

级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供

应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20~

50人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，实行自我控

制，只有最终产品的质量检查和控制。

与压缩管理层次的组织改组相适应，在干部设置上，从公司到

产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办

法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避

免了多头领导，做到决策迅速，办事效率高。每一个产业集团的主

要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集

团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。这样的干

部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、

决策，了解公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻公司的总

体战略，也使公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决

策。这样的机构设置人人职责明确，避免了下级向上级的多头汇

报和越级汇报，以及上级越级干预下面工作而产生的混乱。

高效率对企业而言是一个非常重要的成功要素，保持高效率

也就成为企业管理的一个重要课题。对于一个小组织来说，这可

能不难做到，这几乎是中小企业的强项。而对于一个大组织来说，

要做到这一点是非常不容易的，更何况，是通用电气这样一家收入

达500亿美元的特大号组织呢。伟大的韦尔奇再一次创造了奇

迹，驱散了人们心中的疑团，当被问起如何建立高效率的组织时，

他说：

“对一个大型的组织来说，要保持它的效率，它就必须简化。

而一个大型组织要保持简化，它内部的人员就必须拥有心理和智

力上的自信。缺乏自信的经理人往往使事情复杂化，内心充满恐

惧和焦虑的经理人常常会使用厚厚的、里面错综复杂的计划簿，以

及多多益善的活页卡片，那里面几乎记录着他出生以来发生的每

一件事情。真正的领导者用不着这么繁琐。作为领导者，一个人

必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人——从最

高层的主管到最低层的工作人员——都能理解事业的目标。然而

做到这些绝非易事，你无法相信让一个人简化起来有多么困难，人

们是多么的害怕简化。他们往往会担心一旦他们处事简化，人们

就会以为他们头脑简单。当然，事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意

志坚定的人才是最简化的。”

听了这些，我们已经能理解这位管理大师的精神了。有人总

是把管理看成一门深不可测、妙不可言的东西，可韦尔奇却认为管

理是最简单的事情，他说：“人们总是容易高估商业运行