转换、加工输出，对社会做出一定贡献。然而，每个人把输入转换、

加工输出的功能有很大差异，这个差异主要表现在创造性的大小

上。绝大多数人为社会做出正输出，即做出有益的贡献。极少数

人对社会做出负输出，即损害社会利益。所谓人才，就是对社会做

出较大正输出的人。一个人是否称得上人才，最根本的就是看他

是否对社会做出了较大的贡献，除此没有别的标准。

人才在成长中必须首先有输入，就是首先努力学习，有一定的

文化修养，大量吸收知识、信息，然后把它变成自己的真实本领，再

向外释放、输出，即用于实践并对社会做出贡献。一个人的才能就

是在吸收、释放、再吸收、再释放的无限循环中增长起来的。不吸

收，不学无术，自然成不了人才，但吸收的目的是为了释放，只有不

断释放自己的才能，才有可能在实际上成为人才。

怎样正确对待德与才的关系，是人才观的一个重要问题。这

里有三种基本观点：一种是以德代才，认为只要有德就行；一种是

有才便是德，把才看得高于一切；一种是既重视德，又重视才、德才

兼备。历代的实践证明，第三种观点是正确的。

一个人是否德才兼备，是否是真正的人才，要以实践看，要听

其言、观其行。自古以来，乔装打扮、欺世盗名的大有人在，古人说

的“大奸似忠，大诈似信”即指这种情况；言过其实、名不符实的更

有之，甚至有些人虽然有一定的德、才，但不像传闻的那样，这就是

所谓的“盛名之下，其实难副”。因此，要着重

于通过实践来识别人

才、考核人才。“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”。

综上所述，如何提高人才素质是何等的重要。人的才能高低、

素质好坏，虽然与先天因素有关，但主要是靠后天的努力形成的。

后天因素包括教育、实践和社会环境条件，实践出真知，勤奋出人

才，时势造英雄。

提高人才素质，一是靠培养，包括组织培养和自我培养。二是

要搞好人才的个体结构。

人才既然不是天生的，那就要下力量去培养。包括组织培养，

也包括个人努力和自我培养。

对管理者来说，是否能在培养人才上肯下力气、花本钱，是检

验其事业心和领导、管理水平的重要标准。

鼠目寸光的人，常把培养人才视为“远水不解近渴”，更有甚者

认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资，只顾使用，不顾培

养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越耗越少，灯光越

来越弱。

凡有事业心、有远见的人，懂得培养人才是根本大计，懂得“磨

刀不误砍柴工”的道理，因此舍得在培养人才上投资。

选用人才，要不拘一格，惟才是用。人才要知识化，要有一定

的文凭，但不要惟文凭不可。历史上有许多人才，他们的学历并不

高，但很有知识，如大发明家爱迪生，大文豪高尔基，还有恩格斯等

等皆是。因此，我们要学会对待人才，善于使用人才，对人才的使

用不拘一格。

韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20%，中间业

绩良好的70%和最后面的10%。”

他说，在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培

养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被

看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的

70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。

但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变

化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而

且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的

素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好