受过高度培训的干部，分别称为冠军，高级黑

带，黑带及绿带，这些人员领导并训练团队，集中于不断增长的

质量项目。仅仅18个月以前，我们开始这些初期的项目，系统

化地建立了成功的步调。今天，六西格玛传遍了通用电气公司，

1996年约有30000名员工接受了培训，1997年将有100000人进

行培训。目前正在进行6000个质量项目。

到1998年1月，在通用电气的管理岗位上，无论职位多低，

将无任何人未接受过绿带培训。培训涉及到六西格玛及参与成功

完成的质量计划。到1998年12月，将无任何人未获得这种资

质。

到2000年，当我们接近于六西格玛质量水平时，通用电气

的每个员工将接受质量培训，其中的一半以上将获得某种级别的

称号。当我们进入下世纪时，通用电气公司的高级***中，所

有人都将全身心投入。

在80年代，这一作为“解决”最重要产物的无边界的学习

文化确定了我们在这个公司内采取的做法。今天，我们不会在知

情的情况下，雇佣不会或不能采取此做法的人员。

无边界学习确定了我们的行为，六西格玛将接着定义我们如

何工作。在下一世纪，我们不能接受或保留任何缺乏质量意识、

质量重点的员工，否则将面临极大的风险。六西格玛不仅仅是单

纯的基于科学性的公司倡议。这是我们的未来

，这是我们的血

液。很明显，我们只是在这个问题上有些“不平衡”。这是一个

公正的评论。我们确实是。

最佳的六西格玛计划从业务外而非业务内开始，集中于解答

问题。我们如何让客户更具竞争力？客户取得成功的要领是什

么？学习对于这个问题的应答，然后学习如何解决方案，这是我

们惟一所需的重点。我们确实发现的是：我们所做的任何让客户

成功的事，将不可避免地产生经济收益。

那么哪些是典型的项目呢？拿我们的照明业务来说，我们的

通用电气照明公司有一个计费系统，这个系统从我们的角度来

说，运行令人满意。问题是，它与我们的最佳客户之一沃尔玛超

市集团的采购系统无法实现电子方面的配合。我们的系统对他们

不适用，并会造成争议、付款延误，并浪费沃尔玛超市集团的时

间。一个使用六西格玛及信息技术的黑带的团队投入30000美

元从沃尔玛超市集团的角度出发着手处理这个问题。而且在四个

月内，降低了系统缺陷达98%。对于沃尔玛超市集团产生的效

果是提高了生产率、竞争性、并减少了争议及延误。这是实实在

在地节省美元，给通用电气带来的则是达投资几倍的回报。

六西格玛以一种我在本公司任职近40年来从未见过的方式

激励了我们的员工。

在通用电气的塑料公司中，我们遇到的情况是我们的聚炭化

物达到了我们为其所定的非常高的纯度标准、对于主要的CD产

业均令人满意的内部标准，但我们不能满足索尼公司高密度

及音乐CD的表现要求。结果是两个亚洲供应商得到

了所有的索尼业务，而我们则只能置身局外。我们的黑带团队集

中研究的对象，不是根据我们的标准，而是索尼认为对质量重要

的特点。一旦他们掌握了，他们便设计筛选方法，用于我们的生

产过程，使我们的聚炭化物完全达到索尼的要求。技术的细节很

复杂，但结果是我们得到了所有的生意，而且索尼的表现标准及

我们的质量持续升级。

在电力系统中，我们的关注点是准时交货，但六西格玛的过

程使得我们学到如何通过我们的客户眼光来看待这一重要的因

素。这些客户明确指出我们自认为做得很不错的交付文件——这

些文件对于其符合管理机构的要求很重要——却远远不能满足他