惊。

同时让我们看下面这一组数字：

公司预测2000年通过因特网进行的交易将会为GE带来超过

50亿美元的收入，结果达到了70亿美元；通过采用电子商务手段

节约公司运营成本50%。这意味着仅仅两年就会有100亿美元的

收益。

1999年12月投入运作的GE采购系统现在在所有的GE生产

企业使用，2000年达到了60亿美元的采购额。采购招标每天都进

行，一般持续3到4个小时。自从GE在中国的采购部门开始让它

的供货商采取网上竞价的方式后，GE从供货商那里得到的报价当

年就下降了85%。省下的钱GE只得到了一半，因为它要和“协作

商”做生意，克服中国的批发系统的落后。

除采购以外，GE希望销售也能够自动进行，以此减少公司总

的成本。当顾客打电话咨询GE的电器产品时，每个电话的接听

和回答会花费5美元。同样的信息如果通过网络发布，其成本只

需要20美分。在订货和客户服务方面，仅家电部每年就要接

2000万个电话。成本的节约可达90%。

GE每年还进行超过400万次的交易。如果所有交易都实现

网络化，每次交易的费用可以从50至100美元降低到5美元。

GE的电子商务解决方案每年支持10亿多笔交易，总额超过

一万亿美元。

1999年GE资产投资公司向250多个科技类公司进行了15亿

美元的投资，取得50亿美元的总值（有价证券），其中24%是电子

商务领域。

GE动力集团开发了一系列导引程序，帮助客户计划其大型项

目进行时的用电量。悉尼奥运会便采用了这个系统来计划电力分

配。过去这类业务必须在现场才能完成。这一业务1999年收入

700万美元，2000年是一亿美元。

GE医疗系统2000年将50%的采购转移上网，总额达数亿美

元。

GE塑料集团的一个销售网站Polymerland.，1999年1月份

的业务量几乎是零，而一年之后它一周的交易量就是500万美元，

2000年达到每周5000万美元。

电子商务成就了韦尔奇在通用的又一个神话，像他所执行其

他策略一样，数字化被证实是完全正确且极具价值的一个举措。

延续了他一贯的求新求好的作风。韦尔奇是个锐意改革，勇于承

担风险的优秀的管理者。

韦尔奇过去常常在他的营销人员会议上说“改变或者灭亡”，

对于一个GE人来说，这不是个令人愉快的做法，但是确实行之有

效。现在他常说的则是“拥抱网络，不只是一个网页”。要拥抱网

络，而不只是给出一个网页，意味着拥有一个网页并不表示已经实

现了网络化，网页只是网络营销的基础，如今越来越多的公司已经

习惯于通过电子网络来管理他们的企业。或许几年之后你会发

现，那个和你经常吵架的邻居竟是每天在网上向你汇报工作的下

属。

（本章完）