指出过：我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺。但我有

一套价值观——正直。我们在每次会议上都谈到它。违反这个原

则，没有任何商量，你被开除了。并且我们有许多员工被逐出公司

的事例。

当被问到是否立即开除呢？他答道：

立即。他们有一次听证会的机会，但他们都走了。没有任何

捷径可走——“眨眨眼”，装看不见。对任何行为我们都从不眨眼。

它是否是管理中最困难的部分？

不，我根本不这样认为。我发现它非常清楚。这不是一件难

事。我们将成为世界上最具竞争力——同时也是最有道德的公

司，假如我们不是，我们将查明为什么，谁做到了，为什么他们做到

了，并采取行动。

所以，一个真正的训诫是如果你正在经营一家公司，特别是一

家大公司，一些道德问题总是不可避免的。为了防止问题失去控

制，你可以这样来处理问题：开除违规者，杀一儆百，让其他人知道

任何相同的违规都会落得相同的下场，并且假如你并未卷入，要尽

快让大家知道。

这就是杰克·韦尔奇的方法。对他，对通用，它已经成为处理

问题和丑闻的神奇而有效的法宝。

韦尔奇语录

正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品

与服务的品质；我们与客户和供应商之间直率的关系；

以及我们赢得胜利的纪录。

实事求是，敢于直面现实

拒绝面对现实的企业领导注定要失败。因为把头埋在沙子里，等待你的将只是失败。面对现实，你就能化腐朽为神奇

如果把韦尔奇的管理艺术上升到哲学的高度来研究的话，那

么，韦尔奇的管理哲学应当是唯物的，是现实主义的。多年以来，

韦尔

奇一直认为企业经营应该是单纯的，他要求管理人员根据事

物本来的面貌去看待事物，而不是按照自己的愿望去看待事物。

对于一个迫切需要组织性的懒散的公司，他认识到公司对一致性

和统一命令的需要。正是斯隆将通用汽车内部结构松散、分布广

泛的各企业转变成一个协调一致的公司。

斯隆后来回忆说：“我开始相信除非把公司组织得更好，否则

它就不能继续生存和发展。很显然，没有人给予这个问题必要的

重视。”斯隆确实赋予了这一问题必要的重视，并帮助创造了现代

组织模式，这种模式从那时起一直持续到现在。虽然这种组织模

式良好运作了很多年，但到20世纪70年代末，随着公司业务越来

越灵活和越来越全球化，它开始日益僵化。

这就是韦尔奇接手CEO时面对的现实，幸运的是，韦尔奇清

醒地认识到了这一切。

在韦尔奇担任CEO的日子里遇到不少令人激动的事情，实事

求是的信念之树上也结满了无数丰硕的果实，而核部门故事是其

中最耀眼的一个，用韦尔奇自己的话说：“GE的这项曾经前途无量

的业务会成为我‘面对现实’信念最理想的实践者。”通过解决核反

应堆业务部门的问题，韦尔奇妙手偶得，找到了解决几乎所有问题

的终南捷径。

核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是

GE公司在20世纪60年代上马的三大风险项目之一，其他两个项

目是计算机和飞机引擎。GE的引擎业务日益发展壮大，但计算机

业务被出售掉了，核电业务在当时看来充满了“希望”。

在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此

之多的波折。仅仅在两年前，即1979年，宾夕法尼亚州三里岛

（ThreeMileIsland）的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利

用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们

在核电方面的投资计划重新评估。

工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优