秀最聪明的精

英。20世纪50年代至60年代从研究生院毕业以后，他们就把自

己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他

们是那一代人中的比尔·盖茨（BillGates），他们期待着能用自己的

智慧改变大家的生活和工作方式，改变这个世界。

19**年春天，韦尔奇参观了这个身家几十亿美元的业务部

门，在韦尔奇两天的工作行程中，圣何塞的****向韦尔奇展示

了一个颇为乐观的计划，预计每年能得到三份核反应堆的新订单。

他们在20世纪70年代早期的销售记录确实是非常之好，平均每

年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的

影响当回事。

核部门的***对现实的反应令人感到荒唐，他们在过去的

两年里已经连一份新订单都接不到了，而且1980年还出现了1300

万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利，但核反应堆业

务本身的亏损却是27007万美元。

韦尔奇并没有为核部门***的陈述打动，他打断了他们。

“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，”韦尔奇说道。

“以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”

他们震惊了，开始与韦尔奇争论，言语之间也不再是那么委

婉：“杰克，你确实不了解这个行业。”

他们说的或许是对的，但韦尔奇更信任自己双眼的洞察力。

他们的争辩中充满了大量的感情，但没有包含事实。韦尔奇

要求他们重新制定计划，计划所根据的设想是连一份来自美国的

核反应堆订单也收不到。

“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术

服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”

韦尔奇说。

当时，GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管

理人员以及政府的监督者来说，核电站的安全都是最优先考虑的

问题。通用电气有责任也有机会使这些反应堆能继续保留下来并

安全运转。

显然，双方的探讨没能如他们所愿。韦尔奇给他们的梦想浇

了一大桶冷水。临近会议结束的时候，他们开始无奈地搬出另一

个理由。

“如果我们在计划里不考虑订单，就会窒息员工的士气，当再

有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”

韦尔奇并没有接受这个理由，他坚决要求订单数是零，并且按

照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计

划。1981年秋天，核电业务部门的领导团队终于制定出了新的计

划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的

2410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆

的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将

来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服

务业务开展得非常成功，这预示着服务部门在GE未来的发展中

将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功，整个核能部门的净

收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983

年则增长到11600万美元。

在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里，他们只接到了

4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份是来

自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，每年

都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到

了落实

，并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。

这些计划成功后，韦尔奇这样讲：为了在新的GE公司中获得成

功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什

么长相，什么个性