对韦尔奇而言，没有任何东西比通用电气的价值观重要。在

多年的时间里，这位通用电气的首席执行官谈论价值观比谈论绩

效还要多，而且他正是通用电气对它们（价值观）的承诺而使公司

显得独一无二。通用电气的价值观是那些基本的信仰，韦尔奇认

为它们与公司的成功密不可分。毕竟，如果员工并不相信或者不

接受聚焦于顾客的学习型组织，那么它又有什么用处呢？韦尔奇

认为甚至那些能够实现目标的管理者也应该被辞退，如果他们并

不认同公司的价值体系的话。通用电气的价值观对这位董事长先

生如此的重要，以致于他强调所有的员工都应该随身携带通用电

气的价值观卡片。韦尔奇以及通用电气从没完成对价值观的书

写，因为它们是一份反映公司最新思想的有生命力的文件。

韦尔奇自从坐在董事长办公室的第一天起就在脑海中思考人

的因素。在1981年给金融分析师所做的一次演讲中，韦尔奇提到

“第三个及最后一个的价值”，他将之称为人力资源因素。他将人

的因素视为使通用电气比相当于其规模的二十分之一，甚至五十

分之一的公司“更具有适应性，更灵活”的三大关键变量。

虽然在韦尔奇掌权的最初几年，他的脑海中有许多要考虑的

事情，但是价值观从来没有远离他的思想，而且它最终将成为他的

传奇故事中的最重要的一部分。1985年，通用电气提出了5条价

值观，它们被认为代表了通用电气的核心信念。

最初的包括5个信条的单子在随后的时间里被多次修改。然

而，很重要的一点是：最初的核心思想已经包含了那些将伴随公司

若干年的概念。前两条价值观包含了使顾客满意的重要性以及变

化是永恒的这一观念。第三条价值观孕育了通用电气学习型组织

的种子，崇尚“知识分享而不是截留”。第四条价值观将似是而非

作为一种生活方式加以讨论，但是使许多人对通用电气感到惊奇

的却是第五条也是最后一条。它主张那些不认同通用电气价值观

的人“可能会在通用电气之外发展得更好”。韦尔奇从没有放弃该

思想：如果你不能认同该价值观，那么你就不属于通用电气。

通过韦尔奇对价值观的凸现，我们不难看出，韦尔奇并不是一

个利润至上的老板，比起简单的利润增减量和财务数字，他更看重

“软价值”在企业发展中所起的作用。

现在的GE员工都知道，被辞退的人中，并非都是不能完成业

绩的人，被留下来给予一次又一次机会的人，也并非都是能够完成

业绩的人。显然公司把价值观看得比利润更为重要，如果不能完

全领悟或认同公司的价值观，就要求他认同，而一旦违反了道德准

则（正直——GE最看重的价值观之一），那么连“眨眨眼”的机会都

没有——立即开除。

韦尔奇曾经清楚地表达过这个观点：“惟一有一种表现是没有

第二次机会的，那就是违反诚信。”

作为衡量员工优劣，决定员工去留的标准，在韦尔奇看来，价

值观是远远高于利润的。

下面，我们来总结一下韦尔奇有关价值观的经验：

（1）将价值观置于交际型体系结构的中心。韦尔奇认为价值

观是塑造组织的一个驱动器，并且将它和思想一起作为改变通用

电气的两个锐利武器。利用价值观将其哲学思维和经营理念一并

注入到公司的整个肌体，使通用电气不断焕发出崭新的生命活力，

经得住百年的风云变换。

（2）以价值观为考核尺度。韦尔奇从没有改变其近乎疯狂的

承诺，确保他的管理者认可通用电气的价值观。他说通用电气不

能容忍那些不会“激励”同事，而只能以**或粗暴的手法使员工

工作的管理者。

（3）普及价值观。除非员工和管理者知道价值观是什么，否则