他们是不可能认同它们的。确保经常性地对此进行沟通。而且要

让每一个人知道公司是忠实于它们的。

（4）不断更新价值观。通用电气每隔几年就要对价值观进行

修订，以反映公司的学习模式中最新的思想。将价值观视为公司

的“宪法”。当环境变化使之有必要修改时，增加修正案是可以接

受的。

（5）通用的“驱动燃油”。韦尔奇将通用电气的成功归因于通

用电气的价值观。他将行为和价值观称为通用电气的持续增长模

式的“驱动燃油”。

韦尔奇语录

世界上最困难的事情

莫过于对付那些虽然能按时完成任务，却对

你的价值观不以为然的人。但如果你不采取行动，

你就是言行不一，只动口不动手。

企业文化是理念的载体

韦尔奇把企业文化化视为驱动生产力增加的软体因素，作为90年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。

通用电气奇迹的诞生，从一定意义上说是缘于韦尔奇在公司

塑造的崭新的企业文化，他的非凡领导才能不仅体现在对“硬件”

的管理上，更多地体现在“软件”上，当然，每一个新上任的公司总

裁都是新企业文化的倡导者和推动者。

曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结

构，打破了前任总裁的组织管理体制。第三届总裁威尔逊打破了

科芬建立起来的劳资关系和企业伦理，韦尔奇打破了琼斯建立的

阶层制度。他实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的

120亿美元猛增至1998年的3000亿美元。

可以说，在他掌门通用电气20年的时间里，韦尔奇一直在探

索着、营造着、改革着独树一帜的GE文化。20世纪80年代末90

年代初，经过10年的改革和调整，韦尔奇已经完成他的“硬件革

命”，他上台之初所提出的战略目标也已经基本上实现。因此，韦

尔奇便把主要注意力转向如何长期巩固和强化通用电气公司的发

展的长期因素方面，他找到了文化因素这个答案。

韦尔奇知道，因循80年代的硬件方式想要在90年代获胜，是

不行的。他说：

“想要获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素……

为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑

问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力

来自文化因素——不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。

“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极

限的动力来源。

“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键——驱动

生产力增加的软体因素——文化。

“彻底改变一些文化因素的意思，就是要超越我们过去所用的

激励措施及一大堆教科书、参考书或工作手册所谈的内容，也要超

越一些能把企业起死回生的个人英雄。我们要由渐进的方式，转

移至极端的方式，转移至一项彻底改变的革命——这场革命触及

每一个企业员工每天的活动，以此来增进我们的生产力。”

韦尔奇把企业文化视为驱动生产力增加的软体因素，作为90

年代商家制胜的最终动力和关键，可见其对企业文化的重视程度。

那么GE的企业文化的核心是什么呢？那就是单纯，精简，速度。

为了让每一位通用员工都搭上这艘文化巨轮，通用舵主韦尔

奇开始了一项新的行动——再造克劳顿维尔。

坐落在纽约市北郊哈德逊河畔克劳顿维尔的管理发展中心的

原名是管理培训学院，它是为了传播GE文化而建立的一个著名

机构，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛大学”。

在美国大企业中，通用电气公司是第一家开办这种机构的企

业。这个中心占地面积30英亩。“通用”在20世纪50年代买下