这块土地时，还是一块农田。中心是由那时任董事长的柯迪纳一

手筹划，从1956年开始投入使用的。他在实施公司向下分权的改

革过程中认识到一种有效的新式管理的重要性，因而创办起这个

中心，让各级管理人员可以在这里获得精妙的管理技巧。所有的

高层主管晋升之前，都要来此接受几个月的训练课程，期间不准回

家。

管理发展中心那一套原始教材，也被企业界奉为经典。创始

发展中心的教授们编写了一套八大册的专业管理书籍，他们称之

为“蓝皮书”。许多美国大学的商学院也经由不同的渠道得到这部

经典，并成为它们教学中相关课程的重要参考书。

对韦尔奇来说，广布理念的方法就是借着学习中心，也就是通

用设于克劳顿维尔市的管理发展中心来进行。而对当今的企业领

导者来说，也可体验一下这种“克劳顿维尔式”的经验。

实际上，管理发展中心是一座代表通用电气公司与过去光荣

传统的精神堡垒。韦尔奇则使这一堡垒的传统精神更加发扬光

大。1980年9月，在学术界和企业界都具有丰富经验的包门，放

弃哈佛大学商学院的教席，专职到克劳顿维尔任中心主任。

当韦尔奇成为通用的总裁时，他其实可以下令将克劳顿维尔

关闭，理由可以是这个学习中心花费太大，也可以说它对通用无实

质的贡献。然而，他还是决定将它留下，并将它当作达到目标的利

器。他和前任者一样，认为这个机构有着传达信息的潜力。

在韦尔奇时代，管理发展中心的使命是非常具体而明确的：

（1）加强通用电气公司在全球范围的竞争能力；

（2）使通用的各级***具有优秀的领导作风，高超的领导

艺术；

（3）这个中心，作为公司文化变革的先驱者，将通过传播公司

文化而把各企业集团紧密地维系在一起；

（4）作为公司的一个重要组成部分和培训基地，中心要以高

效率起到表率作用。

韦尔奇在想要通用更像他眼中的通用——更有生产力、更精

干，为此，他在克劳顿维尔投注了4500万美元，确定了他独创的

教学课程和教育计划，他要通过这些课程来传达他的文化理念，克

劳顿维尔像一所大规模的商学院，提供“新进入的管理人”、“有经

验的管理人”、“高级财务管理人”、“高级信息管理人”、“高级营销

管理人”等培训，并另有“应用创新思考方法”、“人际沟通”等课程。

公司每年都有5000多人到克劳顿维尔参加培训，包括所有

的新经理和新招聘的大学毕业生。有经验的经理和老资格的业务

负责人也到那里接受培训。按照要求，克劳顿维尔培训中心应该

在公司雇员“尚可教学的时候”对他们进行培训，使雇员忠于公司，

告诉他们如何进行协作和把更多的权利交给别人。

克劳顿维尔的培训颇有点军事化的味道。在这里，吃、住按旅

馆方式管理，包给外部著名的饭店管理公司。运动休闲设施十分

完备，有棒球、篮球、网球、高尔夫球、回力球等。每个房间都装有

闭路电视，而走廊的终端机可以看到全球的金融资讯。自然，这里

培训的费用也相当高，每个学员平均每小时花费69美元，由学员

所在的具体单位承担。学员到这里后惟一要操心的是学习。他们

早晨6点便是运动时间，7点早餐。接下来便是8点到下午5点的

正课。晚间不排课，是自修时间。

学员们都很乐意上这种课。通用电气公司航天业务部门负责

雷达计划的经理艾尔斯曾是这个中心学习小组的成员。她说，“通

过学习使你对公司发生的一切感到极大的鼓舞和振奋”，“现在公

司向外（市场）看而不是向内看，用竞争意识思考问题的欲望大大

加强了”。而这正是韦尔奇所期望看到的结果。