然后双方达成协议。现在，我不是看他们有没有达成他们的目标，

来做为奖赏与否的依据，而是他们都会因进步而获得报酬，他们也

都知道这一点。在官僚体制的公司里，他们浪费太多的时间在审

定预算上。世界改变得太快，我们负担不起在官僚体制上所浪费

的时间。通用是不拘形式的公司，我们彼此信任。

“在我们每季两天的会议里，没有人打领带。我们的休息时间

有时候会长达一小时，让大家可以变换意见或想法。每次会议都

请来外面的演讲者——不管是沃尔玛百货、百事可乐或康柏电脑

（Co**aq）的老板。我们一起吃饭、一起畅饮。我们让这个地方，看

起来像是一间家庭百货商店。”

作为一位20世纪90年代后期的***，面临着比早些年高

得多的要求，韦尔奇声称：

“我注意到竞争的激烈程度、全球的沟通、面对现实和认知世

界的程度，在1997年12月已经相当深入，超过十年以前，更不用

说15年前了——那时形式化的东西还是很重要的。今天形式已

不被接受了。全球竞争不接受形式化。形式化意味着某人对公司

已没有强烈的兴趣——在许多会议上的表现就是，不停地发表演

说，对工作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。

瞧，我的事业明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的已没有任何

意义了，这只是开始。”

杰克·韦尔奇提出的“企业杀手”概念，唤起了人们对传统管理

模式的警觉，使管理与领导之间的区别更加明朗，从而为美国的企

业***在管理方法上带来全新的视角。然而，这并不是说公司

不用管理，其真谛在于：不要做胡乱指挥过度管理的企业杀手，而

是要启迪下属的智慧，开创一个远景使之共同努力。

关于领导者的管理方式，从作为当事人的企业家到以超脱的

局外人自称的各家学者，都在寻求管理秘决，殊不知，最复杂的事

情往往是最简单的事情，比起这些人，韦尔奇简直高明透顶：让合

适的人做合适的事，这就是管理的全部。而我们的企业家是怎样

做的呢？他们往往是一管就死，一放就乱，在这两个极端之间疲于

奔命，一直也，无法找到一种平衡状态。问题的关键就是缺乏韦尔

奇式的思想——我是领导者，我不是管理者。掌握了这一紧箍咒，

成功就近在咫尺了。

韦尔奇语录

错误的将管理等同于高深复杂，以为听起

来比任何人都聪明就是管理，他们不懂得去激励人。

让所有人都建立起自信

韦尔奇认为，自信不会出现某个只是官僚体制附属品的人身上。因为在官僚体制里，权力多半是源自于头衔。

成功的企业离不开一批自信的员工，韦尔奇本人是自信的，在

他掌管通用电气的日子里，他以管理大师级的高瞻远瞩以及崭新

的管理理念，创造出了独特的管理模式。在这一模式中，整个通用

都沐浴在一种朝气蓬勃的、自信的、奋发向上的气息里。韦尔奇正

是这种气息的培植者。

韦尔奇认为自己所做的最重要的事就是“灌输自信”，并使之

扩散到整个组织。由此可以看出韦尔奇对自信的珍爱。因为他

本人是自信的，他才能够认识到自信的商业价值。

韦尔奇说他在很小的时候就开始建立了自信，并将他根深蒂

固的自信归功于他的母亲。韦尔奇的母亲的确在他体内注入了现实

感。韦尔奇经常讲述他母亲教他建立自信的故事：

也许母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。这也是我试

图在和我共事过的每一位执行官身上寻找并建立的东西。自信心

给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风

险并获得比你想像的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领

导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这