抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在

琐事和汇报上。紧盯住他们，你无法使人们产生自信。”

在他看来，没人会被称为管理者。取而代之，他非常钟爱“领

导者”这个词。

领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够

描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。

管理者使各项活动变得迟缓。领导者则促使业务平稳、迅速

运转。

管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们的雇员谈话，

与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自

己都认为不可能的地位层次上行事，然后（对韦尔奇来说这是一个

关键成分）领导者们只要让开道路就行了。

最重要的是，韦尔奇希望他的业务主管们要使一切保持简单

状态。

管理不需要太复杂，他强调，因为经营活动实际上相当简单：

我们已经选择了世界上最简单的职业。多数全球性业务只有

三至四个关键性竞争对手，你了解他们的情况。对于一项业务你

没有太多事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择

那么复杂。

关于韦尔奇相对于“管理”的“领导”概念，有一个人领会得相

当深刻，他就是通用照明事业的执行长——DavidL.Calhoun。他

说：“管理，是比所有为你工作的人还多知道一点，将这一点点东西

紧紧地握在手中，这样会完全限制你的组织进步。我们每个人对

完成自己的工作、实践改革，都只有一定的能力，如果我用了自己

半数的力量来记忆这些资讯和细节，我就只剩下一点余力去改变

和进步。这对组织里的每个人来说都是一样的。”

Calhoun发现，企业环境里仍然存在着太多的旧式管理方法，

而且通用内部也仍有太多的旧管理风格。“我们必须消除那些自

觉要知道得比别人多一点的人的不安全感。这样一来，你就能鼓

励员工为自己的新世界打拼；他们不再被他们事业周围横阻的界

限所限制，而能跳脱出他们原来的框框。把他们从小箱子带到更

大的空间去——那里有更多新奇、有趣的事物——而领导就是这

么一回事。”

对韦尔奇而言，管理得越少，管理得越好。这个通用电气的首

席执行官一直督促他的业务领导去创造一个新形象而摆脱所谓管

理者的形象。在他看来，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习

气。他说：

“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀

手。

“他们是工作的杀手……所以组织必须一再地重生。我们需

要将源源不绝的点子、刺激和能量灌注到组织里去。

“企业必须不断进步，标准也必须一再提高……我的工作是发

掘好点子，并加以强化、将它们死命地以光速在企业中传播……并

且提供支

援的资源。不断发掘好点子，这就是我们所有企业里的

执行长要做的工作。”

韦尔奇本人就不是工作的杀手，相反，也不是普遍意义上的管

理者，他是一位谙熟技艺的超级领导者。

韦尔奇强调：好的管理者不必经营公司。“经营”不是正确的

字眼。“我没有经营通用，我领导通用”。

他不能全部管理像通用金融服务和NBC这样数十亿美元的

大公司：

“这样做太蠢了，我没办法这么做。我知道自己的任务就是，

了解每个企业的策略性议题，了解每个企业面临的五大问题。我

知道他们必须具备哪些能力才能在市场上获胜，我也知道他们需

要多少资金。我赌一赌我的眼光。但我知道，我所赢到的已经比

我投下的赌注多得多了。”

韦尔奇对手下的企业***定下了什么样的目标呢？

“我不会规限他们。在过去，他们会设定目标，我也设定目标，