讨论会都遵循同一模式，由执行部门从不同阶层、不同岗位抽

出40~100人到会议中心或某一宾馆，会议为期三天，先由上司简

要提出议程安排，不外乎减少不必要的会议、形式、请示等其他表

面工作然后上司拂袖而去。在一名外聘助手的协助下，与会者分

成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊

端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。

会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”这一管理模式以

特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就

座，并常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小

组的建议和主张。按规定，这位上司可作出三种答复：一、当场拍

板；二、否决；三、要求提供更多的情况但须在固定日期内答复该小

组。

杰克·韦尔奇提倡由员工更多地参与公司事务的决策，并非出

于某种利他主义冲动的驱使，更非出于认为员工比老板更聪明的

信念。韦尔奇只是认为员工应被视为公司不可或缺的一部分。允

许员工们参与公司业务决策，你会发现他们变得更加尽责。而尽

责的员工会主动地提高生产效率。

“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任

感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和

“白领”的界限，不同岗位，不同阶层的职员集中到一起，针对某些

问题提出建议和要求，当场确定实施意见。

在这种工作经历中，公司的言行一致，员工的信任感在这个过

程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只被要求贡献时间和

双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。感到

他们不再是处处听人吩咐，看领导脸色的受气包，因而增长了自

信。

错误这个词按照常理是不受欢迎的字眼，没有几个人会喜欢

它，可是韦尔奇对它却采取了拥抱的姿态。韦尔奇说他创造的企

业就是人的企业：我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起

的产品和服务。韦尔奇是怎样造就这些了不起的人的呢？其中一

个重要的机制就是允许失败，使他麾下那些本意善良的敬业的人

在遭受挫败时学会了与错误共舞。

韦尔奇说：人们犯错误的时候最不愿看到的就是惩罚。这一

点我们每个人都有体会，他还说：若是因为失败而受到处罚，大家

就不敢轻举妄动了。因此，韦尔奇采取“奖励失败，不只是奖励成

功”的措施。他强调，“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法

都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”。

看来，韦尔奇在如**护员工的自信心方面是极具慧心的。

如果给遭受挫败的人以惩罚和打击，恐怕他们的信心会逐渐降低，

直至荡然无存，做事缩手缩脚。

韦尔奇不会紧紧盯着别人的错误不放，也不会让自己陷入失

败的漩涡而不能释怀，这可以说是他的宽容也是他的远见，他是以

动态的眼光来看待失败的。

当然，允许失败并不等于纵容错误，这里的允许是在确保失败

者应具有基本的素质前提下的允许，也就是说韦尔奇的宽容是有

底线的，他牢牢地把握着度和量的统一，既实现了对质的控制又做

到了激发员工勇于承担责任，坚持自信。

下面我们来总结一下韦尔奇帮助员工建立自信方面的经验。

（1）给员工安全感。

韦尔奇深知使员工在通用电气感受到安全感，才能在公司与

工作人员之间架起情感的桥梁。韦尔奇在担任首席执行官以后，

把整个第一年用于改造通用电气的业务组合。他知道除非工人是

为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，否则他们绝不会有自信。

通用电气在20世纪90年代成为全球企业崇拜的对象，硬件阶段

的发展是其