当企业“瘦身”之后，我们发现沟通变得更加有效了，

层层传达和信息的过滤也减少了。我们还发现管理层的减少

带来的是管理跨度的扩大，我们不是管得更多了，

而是管得更少了，而且更有成效。

领导并非管理

在韦尔奇看来，没人会被称为管理者，取而代之，他非常钟爱“领导者”这个词。领导者是那些可以清楚的告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发努力的那种人。

作为“世界上最伟大的管理者”，乍一听来，人们很自然地就把

韦尔奇和一套高深莫测，复杂得让普通人摸不透的长篇大论式的

管理术语或经验联系在一起。殊不知，这位管理大师头脑“简单”

得很，他说：“管得更少就是管得更多。”这似乎与常胜相违背，但在

韦尔奇看来，领导的全部，不过如此。

尽管被评为“世界上最伟大的管理者”，实际上韦尔奇对“管理

者”这个称号是深恶痛绝的，他总是把管理和他想从通用电气剔除

的东西联系在一起。

韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别：

“***，像罗斯福、邱吉尔和里根等人，他们有办法激励一些

有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事

务的细节里打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’

视为同义。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪

费在琐碎的细节上。”

韦尔奇鄙视这些官僚管理者，在韦尔奇的脑袋里，管理者和领

导者不仅仅是一种简单的概念区别。上任初期的通用电气公司，

仅具有正式“经理”头衔的人就多达25000人。与其他美国大公

司里的“管理者”一样，他们精通“数字”，可以编制出各种精美的图

形、表格等等，却对产品、服务或顾客所知甚少，甚至漠不关心。他

们的成功只能表现在数字上。他们扩大了本身的领土，但对属地

内的各企业一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。在这种

领土内负责企业劳动的管理人员，知道本身的成绩要按财务标准

来衡量，而非按照是否提高了技术水平、制造出质量最优异的产

品，或是否受到顾客的尊崇。一位管理人员如果把精神大都放在

“数字”而不是企业上，这个企业就会退化。这种情形在以往十年

已经重复出现不下一百次。

什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点儿说，对

于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上

万的员工？应该事事过问还是下放权力？杰克·韦尔奇反复斟酌、

谨慎考虑了这些问题，并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。

管理越少，公司情况越好。

他不喜欢“管理”这个概念，在他眼里，大多数经理们管理过

多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公

司。

从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这是一个

官僚作风很严重的地方。控制和监督在管理工作中的比例太高

了。他决定主管们必须改变他们的管理风格。

如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环

境中获得成功的话，他就不得不完全改变经理们开展工作的方式。

他当然首先着手自己的工作。无论如何，在那个时代，减少管理的

概念在高级管理层里是要遭到白眼的，因为那些家伙早已习惯于

通过等级制度布置工作。

韦尔奇想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不

是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器”。

“一些经理们”，韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂

与琐碎。他们将管理等同于高深复杂，认为听起来比任何人都聪

明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢‘管理’所带有的特

征——控制、