速地、

面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈

兵。速度是“竞争力不可分割的组成部分”，韦尔奇说，“速度使

企业和员工保持年轻。”

韦尔奇知道为了获得速度，每一个层次的决定都必须在几分

钟内做出，而不是几天或几月。决定必须面对面做出，人们必须

站着思考，大公司里正常而又无谓的文山与批文都要消除掉。

韦尔奇在总结了肋年代教训的基础上创造了一个速度更快

的，组织速度增加的同时，控制减弱了。70年代起作用的管理

方式在80年代早期就已经成为障碍，所以韦尔奇和通用都随着

时代而变化。

在1985年12月裁员的时候，韦尔奇首先考虑了速度，他裁

掉了处于首席执行官和13个主要事业部领导之间的执行副总裁

这一多余的层次。

削减中间环节促进了交流，并使产品能更快地进入市场。

1993年董事长在写给股东的信中反复阐述了速度，事实上，

他在那封信中更多地谈到了速度和无界限，并且他举出了有关通

用速度的一些例子：

通用电器事业部每90天就有一个新产品发布会，这在几年

前是不可想像的。

世界上最有力的商用飞机发动机GE90，仅用了正常时间的

一半就设计和制造出来了。

有一个小组在不到一年半的时间里在超声创新方面取得突破

性进展；另外一个小组在18个月里设计制造了新的交流机车。

1994年韦尔奇在给股东的信中把新产品的引入作为度量通

用速度的最佳方式，他给出了以下几个例子：

通用照明事业部引进了几百种新产品，从卤素铱线的扩张到

压缩荧光灯，再到通用-摩托罗拉牌的电子镇流器。

通用电力系统事业部，过去曾花费几年工夫开发新产品，而

在1994年一年就设计了三种新的汽轮机并投入市场。

NBC开办了一个新的有线网络节目（Ameri’sTalking）。

通用医用系统事业部的产品开发周期已经从两年减少到不到

一年，并且70%的通用X线断层摄影产品开发也不用一年的时

间。

史蒂夫·科尔是从学术界来到克罗顿维尔培训中心，在成为

该中心主管之前，他曾是南加州大学商学院的副院长，后来又作

过密执安大学管理学的访问教授。他坦率地承认，刚开始时很不

习惯通用电气的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年

的时间里准备一门课，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，

让工作继续下去’。在通用，决策者必须当场做出决策。我们发

现，的确有10%的决策是错误的，但是这并不坏。”

在诸如开设一门管理学课程这样的小决定，以及像获得奥林

匹克转播权这样重大的决策上，杰克·韦尔奇都很为自己能让通

用公司像小公司一样迅速行动而自豪，他说：“速度是开放性组

织产物，巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的

品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快做

出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们

所需要的那种品质。只会做一名能力出众的管理者是远远不够

的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。”

通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企

业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当

作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小公司来经营。他在

康涅狄格州的斯坦福德总部的人员少而精干。加里·温特说他希

望领导者们与客户在一起，而不是同他在一起。

正是由于专注的范围较窄，通用资本事业部的业务可以清楚

地了解哪儿会赢利、哪儿会亏损，并及时进行调整，从而保持企

业始终像小