公司一样灵活敏捷。

对于通用电气这样的巨型公司，如何在充分发挥规模大这一

优势的同时，克服大公司的通病，杰克·韦尔奇这样说：“在你成

长的时候，不要忽略了小公司所提供的优势，以及它们能比更大

的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所

拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着

水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思

想灌输到你的大公司的躯体中去。这样，你就会同时拥有两个不

同世界中最好的东西。”

韦尔奇语录

只有充分自信才能做到简明，尤其是对大企业而言。官僚主义

不仅害怕速度，而且讨厌简明。

驱向简单化

“简单化”有很多不同的定义。与韦尔奇的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解。

尽管早在70年代美国的钢铁、汽车等行业就品尝到了日本、

西欧企业竞争的猛烈冲击之苦，但美国大公司的领导者们还在相

信，80年代将只是60年代、70年代的翻版，只要美国经济形势

好转，那么，好像只要在他们那传统的工业习惯基础上增加一些

新的附属物，他们的公司就仍然会像以往一样强大。

与他们不同，韦尔奇以他那敏锐的直觉和深刻的思维认识

到：通用电气公司和其他的美国大型公司若想在全球性经济迅速

变化的环境中求得生存，就必须有新的思维方式和战略眼光：因

为在这种环境中，毁灭性的竞争不仅仅来自国内活跃在高科技领

域的新兴企业，更来自海外的竞争者。

现代经济社会，竞争激烈，形势瞬息万变，没有永恒的失败

者，也没有永恒的胜利者。大公司确实很少破产，但这并不意味

着公司的排列顺序是绝对不变的。许多曾在各自的行业里叱咤风

云，独占鳌头的巨头公司，已成为昨日黄花。这表明，即便是大

公司，除非它能在变动的市场和技术上取胜，否则终将被后来的

竞争对手超越过去。

美国大公司在国际企业排名榜上数目和名次的变动，只是反

映出一种表面的变化，更严重的是：留在榜上的公司本身内部，

也是危机重重。

实际上，早在70年代末，舆论界就纷纷对美国的公司提出

一连串的指责。这些指责当然带有强烈的情感色彩和偏见。但

是，美国的大公司普遍患有“大企业病”却是事实。比如，庞大

的运转费用：以通用汽车公司为例，它在35个国家和地区拥有

715000名雇员，仅工资一项每年就要开支至少225亿美元；还有

拒绝变革的傲慢与惰性。今日的巨型公司，无一不具有其辉煌的

历史和显赫威名。然而，这种巨大的成功往往会成为傲慢、惰性

滋生的温床。

通用电气非常讲究速度、简单和自信。杰克·韦尔奇相信，

自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应

变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决

策拖延和最灵活的竞争。

韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。他

要求所

有经理人员必须用书面形式回答他设定的五个策略性问

题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什

么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更

有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画

出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。

至于简单，韦尔奇喜欢说做生意很简单，他鼓励人们要有简

单化的勇气，而不要使业务复杂化。他要求公司的每个人想得简

单一些，把这些业务看做是两个本质上相同的过程，都是投入和

产出，而不要使每件事情都变得比本来更复杂