起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提

高和改进“倾力解决”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并

不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，

当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的

日程和目标，比如削减成本和引进新产品。

在“倾力解决”计划例会开始之前，业务主管往往要迫使潜

在的参与者能相互交流，以产生新的想法。“倾力解决”计划的

组织者努力使与会者感到自在以便能提出他们希望的任何话题。

一旦组织者决定了希望谁能参加“倾力解决”计划例会，就

会发出邀请信，说明“倾力解决”计划是关于什么，同时指出参

加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出第二封

信，说明何时何地举行会议。

同等重要的，韦尔奇也希望信息可以在整个公司里自由地上

下流通：

“官僚缺席的繁琐程序常常会延宕沟通的进行，而且也会使

那些勇于创新与冒险的人感到挫折与排斥；在这里，一个快速移

动、更具行动导向，以及个人可以从中获得更多满足的环境正逐

渐形成。”

“我们应该拥有完全开放的意识与精神，但这对那些职龄已

达25~39年的经理人来说是格格不入的，因为他们的信息永远

比那些为他们工作的员工要来得少。”

“开放是备受争议的。我们很快地就能发现，对于一个复合

式的商业公司来说，成为一个开放、具有学习精神的团队是多么

重要的一件事。最终的竞争优势有赖于一个组织的学习能力，以

及令它快速转型并付诸行动的动力。”

即使是那些自大的家伙，也应该要听此忠告：

“我们必须要求新求变，不客气地面对那些来自没有耐心，

顶撞体系的人所发出的挑战与质疑。”

在1987年一场对员工的演讲当中，韦尔奇说：

“我们已经学到了许多有关沟通的真义。沟通其实不是一场

类似这样或被拍成录像带的演讲，它也不是公司内部所发行的刊

物。真实的沟通是一种态度与环境，它是在所有过程中最具互动

性的，它需要长时间地面对面的往来。它是一种持续性与互动性

的过程，其目的在于创造一致性。”

正如同“开放”所给予人的感觉一样，与韦尔奇进行沟通，

就仿佛是被泼了一脸冷水似的。通用电气消费者部门的主任保罗

·奥登（PaulVanOrden），曾经因为该部门主要商品的低品质、

高价格与低获利率而有过一场艰难的奋战。有一天，奥登在走廊

上遇见了韦尔奇：

“近来如何？”韦尔奇问，“事情进展得怎么样？”

“需要一番奋战，杰克。”奧登回答。

“嘿，有没有我可以帮得上忙的地方？”韦尔奇说。

奥登思忖了片刻，“对了！你可以停止把我的部门说成化粪

池。”

“我爱怎么称呼它是我的自由。”马上反击。

“好吧，”奥登不伤和气地说，“谢谢你的帮助。”

当然，杰克的“摒弃老板元素”使他意想不到的是换来了

“美国最冷酷的老板”这一称号。

韦尔奇语录

官僚缺席的繁琐程序常常会延宕沟通

的进行，而且也会使那些勇于创新

与冒险的人感到挫折与排斥。

大实力与小灵魂

大公司也可以像小公司那样行动。为了做到这一点，韦尔奇不得不付出极大的努力，但是他相信能够把热情和简洁融入通用电气的灵魂。

勿庸置疑，通用电气是一个历史悠久的庞大的公司，目前，该

公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个

工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强之前茅。1998

年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1