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年相比，17年间市价增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大

企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为

1004.69亿美元，利润为92%亿美元，资产额为3559.35亿美元。

而韦尔奇却从不为公司的大规模而骄傲，从掌管通用的一开始，他

就以超乎寻常的敏锐意识到了大规模背后的隐患，他不敢有丝毫

的懈怠。取而代之的是永远的战战兢兢，永远的如履薄冰，他开始

以大求小，也就是我们所说的，以大公司的规模求小公司的效率。

韦尔奇并不反对大规模，但是，韦尔奇要强调的是：当你正在

成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮

你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者，在你成长的时候，不要忽略

了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地

方。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的

大企业的躯体中去，这样你各取所长，就是最强的选手了。

韦尔奇看中了小公司的精干，这就是韦尔奇的小公司哲学。

在这一哲学中，韦尔奇突出强调了小公司速度上的优势。他这样

描述：小公司的雇员必须总是行动迅速。速度是竞争力不可分割

的组成部分。速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是

我们需要培育的浓厚的美国风格。

在20世纪80年代早期，通用电气的管理层被看作是——他

们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。

在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年

韦尔奇制订了“通力合作”方案，在向通用电气这个大躯体中灌输

小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明，“通力合

作”是他最重要的创见之一，在未来的几十年内将对公司产生巨大

的影响。

此外，在通用电气，速度被当作基本的优点，韦尔奇和他的同

事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。

1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来

六次奥林匹克运动中的五次独家转播权利。通用电气为这件事而

自豪，NBC可以行动的如此迅速而不论交易的规模有多大。毕竟，

没有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元

呢。

这样，韦尔奇通过他的小公司哲学和运用，在通用电气兴利除

弊，结果是管得越来越少了，做得越来越好了。历史悠久的通用电

气像小公司一样精干，充满活力。

具有小企业那样的简练与敏捷，是韦尔奇对通用的要求，也

是今天通用的突出特点。通用就是这种兼具大企业的实力与小企

业的精神的企业。

“小企业究竟好在哪里？小企业几乎都不那么杂乱无章，它

们简单，没有那么多的繁文缛节，不拘泥于形式。工作充满热

情，厌恶官僚主义。不论是来自何处的好主意，都能灵活地应

用。所有的职员都很重要，一切与大家息息相关。根据对成功做

出的贡献程度来评价个人。小企业往往有着宏伟的梦想，目标远

大。对细微的增长兴趣索然”。

“我喜欢小企业交流的方式。讨论的风格是简单、直接、充

满热情的。没有大公司那种被术语所淹没的备忘录和大公司的大

办公室养成的那种对小意见敬而远之的态度。”

“小企业所有的职员都知道顾客喜欢什么，不喜欢什么：这

是因为顾客喜欢什么，讨厌什么，左右着公司将来究竟是发展壮

大，还是就此消亡。”

“以上这些，都是非常容易理解的。首先，小企业每天必须

正视市场的现实。而且，行动的时候，必须尽快地行动。因为关

系到是否能够生存下去。”

第一或者第二的战略和缩小规模使公司变得灵活，削减公司