层级废除了官僚组织结构，这样通用能够敏捷地采取行动。同时

转变公司上层的观念，从实行监督、批准的管理者转变成提出建

议、促进业务的领导者。职员从管理者的束缚中解放出来，全体

人员都到能够为改进业务做出贡献的WorkOut中去。所有这些，

使通用以具备小企业的特点来采取行动。

在削减公司规模，力求以简单来争创第一第二时，韦尔奇给

通用员工最深刻的印象就是出售小家电业。

外人恐怕很难理解，为什么这件事会在通用内部引起这么大

的痛苦。这是人类情感在商业的理性世界发挥强大威力的另一明

证。

小家电已经变成夕阳事业，但是怀旧的通用人并不在乎。自

从通用于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成

为公司标志的一部分。这个受人钟爱的通用象征，盖在通用生产

的电熨斗、烤面包机、时钟、果汁机、咖啡壶和吹风机上——是

远溯到爱迪生时代的传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国

现代家庭的象征。在某些通用员工的心里，它是结合通用和百万

美国消费者的象征标志。

经过一段时间，这种感情演变成一种更危险的看法；小家电

是通用的基本识别标志，它使企业本身变得神圣不可侵犯。韦尔

奇认为出售小家电企业，代表通用完全抛弃传统。如同《纽约时

报》的评论：“就像GM（通用汽车）宣布不再制造汽车一样。”

我自己也亲身感受了这些情感，当时我担任通用的顾问，在

克劳顿和通用的主管们在一起。对于通用以24亿美元出售1967

年买进的犹他国际矿业公司，大家只是耸耸肩表示无所谓，这是

副总裁鲍曼巧妙机智地安排的这项撤资行动。虽然犹他国际矿业

的规模和重要性是小家电的十倍，但是它从未进入公司的感情世

界。然而通用人“钟爱”小家电部门，就像他们钟爱汉堡包和棒

球一样。当他们谈到小家电部门被出售一

事，就像谈到被人出卖

一样，你可以从他们的眼中看出他们内心的伤痛。

或许是被自己的理性所蒙蔽，韦尔奇最初以为出售小家电部

门是一项轻松容易的决定。他知道通用最重要的顾客——能让通

用利润增长的顾客，不是购买每只20美元电动开罐器的一般家

庭。在1984年时，公司营业收入有3/4是来自如航空公司、电力

公司、百货公司和制造厂等非个人的大型企业。

韦尔奇在担任消费性产品部门主管时，就发现小家电在财务

方面的弱点。在1984年，虽然有些产品的市场占有率在五成以

上，但是小家电并没有利润，而且还经常出现赤字。它在市场上

的领导地位，由于市场结构的特殊而显得不重要。小家电市场分

散成许多独立且规模不大的微利市场，例如咖啡壶和卷发器等

等。这些家电的销售主要依靠技术与设计。专注在某项产品的公

司，譬如-Airs的食品加工机“烹饪家”在产品开发方面一

直领先于一般制造商的通用。而且很少有个别市场的规模，大到

足以值得通用花费大笔金钱在研究开发上迎头赶上。小家电部门

的主管罗伯特·赖特的观点和韦尔奇一致，认为找不出继续经营

小家电的理由。秃发、铁石心肠的赖特原本是律师，从早年担任

塑料部门的总顾问起，就一直是韦尔奇的心腹。小家电部门出售

后他转到金融服务部门，后来又接管全国广播公司电视台，这是

通用于19**年购并的RCA的一部分企业。

出售小家电企业是对通用人的多愁善感连续猛攻的第一击，

它使得韦尔奇在他领导的员工中树立了许多敌人。对公司事业的

大不敬，成为韦尔奇政权的标志。

然而，这个暴躁的爱尔兰人所造成的冲突，却加速了通用人

自我发现的过程，迫使一些不可检查的问题公开化。