韦尔奇花了好几年的时间才让通用电气的员工理解他的想

法。曾经和韦尔奇一起在塑料部门共事过的主管葛林·辛纳说：

“我认为杰克在很早以前就有了这种远见，而且马上很清楚地表

明出来。但问题是，他希望每一件事情都能够一蹴而就，他不了

解通用电气究竟有多大，他也不了解自己必须下多深的功夫才可

能看见这些改变。即使到今天，我想他仍被那些在科登威尔听到

的问题所震惊，因为这是一种前进中的理解缺乏。”

对通用电气公司来说，非常幸运的是，韦尔奇早在20世纪

80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来，他是美国

主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨

大影响并对之做出实质性反应的企业家。很少有巨型公司的领导

人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在20

世纪80年代初就立即把这种理解转化为彻底的实际行动者，更

是寥寥无几。

韦尔奇的独到之处是，把通用电气公司的未来发展，置于可

以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革

命”之中并彻底地重新思考的位置。

与其他企业领袖不同，韦尔奇欢迎经营环境的变化。他似乎

非常渴望能在变迁的环境中大展身手。

1980年初期的经营环境的确有许多新冲击：高科技产业及

以全球市场为目标的跨国企业如雨后春笋般出现，对产品品质的

要求提高了，新的生产力衡量标准也在出现。这一切变化的速

度，也在加快。韦尔奇是美国主要的企业***中，第一位感觉

到这些变化对公司经营的影响，也是第一位把这些改变写进方案

里的企业家。

“我们可以看到经营环境正在迅速改变。全球化不只是我们

的目标，更是我们要马上做的事。因为市场开放已使得地理上的

疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司间的联盟，不管是合

资，成立新公司或并购，都将是竞争或策略下的产物，而不像过

去是由于调整财务结构而起……”

“想重复我们在80年代所做的事：重整、减少组织层级等机

械性的事，将会发现已经没有什么余地了。我们必须做其他的努

力。90年代企业的胜利者要能创造一种使企业行动加快、沟通

更清楚及同心协力为顾客服务的企业文化。”

“要走向这种胜利的企业文化，我们必须创造所谓‘没有疆

界的公司’。我们已经没有时间花在克服公司内部功能间的障碍，

如工程及行销，或人与人之间的障碍——如按时支薪的工人、全

职工人、管理阶层等；地理上的障碍也必须清除。通用的人必须

完全习惯被派遣至汉城或新德里，就像他们待在路易士维尔或斯

克内克塔迪一样自在。公司、经销商及顾客间的界线也必须消

除，使销售流程在一种全无阻力的情况下进行。”

“此外，我们必须更注重工作简化及授权，更信任属下。80

年代还充斥着企业的个人英雄。但是90年代，将必须创造企业

英雄，只有能导向最佳企业文化的企业英雄才能在越发激烈的竞

争中获胜。”

在1990年4月20日，威尔奇谈到如何使公司脚步加快以及

哪些原因使得公司无法达到它所需要的速度。

“在设计高性能的飞机时，工程师会尽力设法将飞机外形上

任何会产生阻力的部分祛除，结果是让飞机能更快速及顺畅地在

空中飞行。就一个公司而言，这些阻力部分便来自于所谓的‘疆

界’——公司内部职能之间的障碍，像是财务、行销与制造间的

不协调；供应商与公司之间存在的摩擦；或公司与顾客之间的问

题等等。这些疆界都是造成公司速度无法加快的原因。每一个职

能部门都形成自己的势力范围。而官僚体系中许多人的工作便是

维