不仅限于此种才能的人。更重要的是能够推动企业赢得市场的全

面型人才——这比以前的费时、无用的预算“训练”和数豆子的工

作要重要多了。

工程部的领导……

是那些能够理解“六个标准差”设计方法的人。一个工程师不

能只想着在实验室里“解决问题”，还要跟上技术进步的步伐，不断

地培训自己以跟上世界领先水平。

在制造部门，一流人才是那些了解“六个标准差”技术的人

他们认为存货是令人尴尬的，特别是在目前通货紧缩的环境

中——他

们了解如何加快资产周转、减少存货同时更主动地为客

户提供服务。

最后，在销售部门，一流人才能够利用“六个标准差”质量行动

产生的大量消费者价值来使通用在竞争对手中脱颖而出，发现新

的客户，并更新和拓展老客户。他们和三流员工完全不同……

他们只会整天因循守旧地访问那些老的客户“朋友”。

韦尔奇在这部分总结道，通用的企业要确保它有全球一流的

人才、提供一流的产品和一流的服务。

韦尔奇“踢人”这一招的确够狠、够厉害，但也十分奏效，在危

机中，通用不但没有被打败，而且还大踏步地朝快速的方向前进。

韦尔奇语录

要用人才就用一流人才。不是一流人才，

非“踢”不可。

“拥抱”人的讲究

企业要勇于引进人才，虽然说“挖墙角”是不太道德的，但有些时候，还要权衡利弊，视情况而定并勇敢、坚决地做出决定。

通用电气之所以能成功地实现全球化，不仅仅是因为它进行

了更多的收购，还因为它对人力资本进行的大量投资。

在开展全球化工作的初期，韦尔奇不得不使用驻外美国人。

这些人并没有辜负他的期望，他们对于起步时期获得成功是至关

重要的。

20世纪90年代初期，通用将最优秀的人才投入到全球化工

作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。

1991年年底，通用采取了两个重要步骤和决策。任命吉姆·

麦克纳尼为通用电气亚洲总裁。他去的目的不是去经营任何企

业，而是去促进亚洲的发展，向企业***们展示该地区的业务发

展潜力和商机。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系。

他是个说服力很强的人，具有不凡的影响力。韦尔奇相信，他不会

让自己失望的。

古姆在通用亚洲上任8个月之后，韦尔奇又将负责动力发电

企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森派到香港，负责全球销售

工作。

韦尔奇将销售中心转移到中国香港是符合商机，合情合理的，

因为在美国，已经没有人再来买发电厂了，商业机会已经转移到亚

洲去了。而从心理上说，看到像德尔这样的高层管理者在他乡异

地从事高层经营管理工作，这对于员工乃至于整个公司的意义也

是巨大的。

作为通用公司全球化战略的一部分，通用公司还提拔了一批

当地人才担任高级管理人员。

雇佣并提拔当地人才，这是通用电气在亚洲和其他地区加速

公司人才全球化的主要战略之一。

1997年9月，韦尔奇任命瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁

和通用高级副总裁。他还任命生于日本的Yoshiaki山为通用亚太公

司的副总裁，接替马姆。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多。

阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于

西班牙的乔套姆。埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执

行官，接任阿蒂加斯。对此，韦尔奇说：

“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我

们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们

已经得到了人才，让我们给他们一次机会，