望这个人在任何地方都能保持坦

然的态度。我的意思是说，这个人要真的坦然地和各种人打交道。

我不知道世界将变成怎样，我所知道的是它将不会像今天这样。

它会运转得更快，信息将无处不在。我已经看到了我们的工作

——我的工作已经比过去加快3倍。

韦尔奇至少有一年的时间，几乎每天早上思考的一件事就是

继承者的候选，也是每天晚上占据他整个思维的事情。

韦尔奇认为，从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经

发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由资金和荣誉

支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长

起来，有着充足的自信心。韦尔奇的步骤，从每季度的哪C会议

到经常耗时一整天的C类总结，使彼此走得更近，而且能够更加

深入地相互了解。

为此，韦尔奇提出了对继承者的希望：

第一点，韦尔奇希望他的继任者成为GE无可争议的领导者。

他非常关注他的继承者是否能够向那些失望消极的员工提供帮

助，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建

立起来的精神和价值观发生动摇。

第二点，韦尔奇希望将政治因素排除在整个过程之外。领导

权力的交接对企业来说将是一个很大的震荡过程，此时的焦点应

该放在外围，而不应该是在内部。当年，在韦尔奇完成最后的接任

工作后，一切马上变得极度政治化和分裂。雷吉并不是有意造成

这种政治化的局面。是这个选择的过程导致的。将所有的候选者

召集到总部，这样雷吉就有机会让每一个人看得更清楚。不过它

的代价就是那场严重的政治性动荡。

第三点，韦尔奇必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是

设身处地地认真考虑过的。更进一步说，就是公司的董事们必须

团结在一个人的后面。在韦尔奇早年一些比较关键的岁月里，他

有幸能得到这样一股力量来支持自己。这是天赐的鸿运。在韦尔

奇“最低谷的时候”，董事会的支持对他来说是非常有益和珍贵的

——这一点在他被称为中子弹杰克的时候以及受困于皮勃第的基

德公司问题的时候最能体现。

第四点，韦尔奇希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10

年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定

的影响，但他总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错

误。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举

动，好在公司中留下他自己的印记。在韦尔奇当公司董事长的这

一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。他不希望

这种事情在GE发生。

韦尔奇认为他有充足的时间来作出正确的决定。选择自己的

继任者是一件很困难的事。通用需要选择能够在变化的环境中生

存并发展的人，他将把通用带向一个新的水平：5年，10年，甚至

20年。

韦尔奇说，就我而言，10年以来我一直在寻找的一个最佳主

意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。

104年通用电气公司董事会内的发展管理和补偿委员会就

挑选继任者问题举行了会议，韦尔奇把初步选定的24名候选人分

为三组。经过考察，最终他选出七个人并让他们分别管理公司的

重要业务。起先一些人因为年龄原因而被淘汰，四年后，剩下的人

被全部淘汰了。

在第一批候选人之外，韦尔奇又提出了四个人选，然而这些人

都没有进入最后的决赛。这跟20年前，通用的前任首席执行官雷

吉·琼斯在选择继任者时韦尔奇也不在最初的10个候选人之内一

样。经董事会的一致同意，韦尔奇又再次将通用内部引起他注意

的13个管理人员提了出来。这次三个最后的竞争者都榜上有名。