当时这些人并没有被告知原因，但许多人都能大致猜出各自所处

的地位。这也就是为什么当纳德尔在几个月前去到法国高级服装

店购买服装时，韦尔奇和其他人开玩笑的说：“纳德尔这么作是给

杰瑞·罗歇看的。”这个著名的猎头最后为纳德尔和麦克内依找到

了新工作。

在最后的四年里，韦尔奇把他的人选放到公司的各个岗位以

考察他们的实际能力。比如说：曾是候选人之一的戴维，卡尔胡恩

被调到了交通系统负责动力机车业务。韦尔奇把这个岗位称为

“通用电气内的试金石”，因为管理人必须要同有业务联系的各个

政府部门、劳工组织和公司领导打交道，这是一项很有挑战的任

务。纳德尔在戴维前任这个职位，另一个候选人也曾在这个岗位

上锻炼过。公司里其他锻炼人的岗位还有通用电气业务迅速发展

的亚洲地区和公司总部。

在挑选继任者的整个过程中，韦尔奇和董事会打破了常规。

他们没有提名任何一位首席执行官，也没有考虑从通用电气圈外

挑选新人，他们既没有为这个长达10年之久

的选人过程制定计

划，也没有一个共同的标准来衡量可能的人选。他们所作的就是

花上相当长的一段时间来了解每个候选人，花更多时间同公司内

部的人来谈论每个人。

一般来说，优秀公司的董事会在选择继任者上不会花上超过

100个小时，但通用电气却花了数千个小时。很多高级领导从未

听说过选择继承者要花这么长时间。这很显然是个持久战。显然

很多高级领导现在还无法判断这么做是否成功。但有两点原因可

以理解公司的做法：

（1）在美国，许多知名的公司都先后发现他们对新任首席执行

官的选择是失败的。过去的几年中，宝洁、朗讯、可口可乐、施乐、

吉列、英国航空公司都和新任首席执行官分了手，这一点充分地说

明许多公司的选人程序存在问题。

（2）此次的选择是否正确无人知晓，但通用电气历史上对新领

导的挑选一向无误，韦尔奇本人就是个极好的例子。他经验丰富，

几乎干遍了公司内的每个领导岗位，正因为如此，他的方式才更值

得关注。

韦尔奇闭口不谈自己退体的事，因为他不想在公司里引起骚

动，造成不安定因素。当他获选为首席执行官时，所有上级行政主

管们都曾经遭受到长达四年的疲劳轰炸式竞争，这项竞争不但使

劳工们的锐气受到重创，同时也让通用电气公司忽略了关照客户

服务、对抗新企业、以及开发新产品等其他重要的工作，而是把内

部工作放在首位。

韦尔奇希望在比较没有压力的情况下选出继任者。

韦尔奇认为，如果真想把挑选继任者的事做好，是不需依靠才

干的，原因是这些人都太有实力了，因此他打算以不同的方式来进

行，同时也不想将它搞得像是一场过分引入注目的竞赛，这样就失

去了意义。韦尔奇不希望这件事影响了团队工作。因为对竞争者

彼此来说，事情到最后可能会变得带有政治意图，韦尔奇将事情处

理得很好，所有的人都彼此支持对方，公司内部并未形成所渭的战

场。

韦尔奇很明确地告知那些竞争者，如果有什么自相残杀的局

面产生，那就是自取灭亡。

然而，滔滔不绝的议沦与谨慎周密的沉思却已经开始厂。

1997年夏天，6名通用电气高级主管重新调动职位，这么做的目的

是要让他们能够拥有更多的经验，并且在新环境中接受不同的教

育训练。

韦尔奇曾向媒介透露过：一位通用电气首席执行官任职的时

间不能超过20年，但是至少也需要10年的时间，否则其抱负无法

伸展，才华得不到更好的发挥。当他任职首席执行官的期间，其他

各单位还有5~6位的首