齿

轮，而更像事业的“拥有者”——就像直接参与事业的经营者一

样。他要让他们觉得有高度参与感、获得高度授权。

他的解决办法是“合力促进”计划。这项计划是集中公司内

外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦

尔奇认为，通过鼓励全体雇员参与，会有助于强化通用的业务，

同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要的前提：

更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放美国工人的

能量、智慧和自信。他们迄今为止仍旧是世界上最有生产效率和

创新能力的工人。

要想利用这些人的力量就要保护他们，为他们松开束缚，解

除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。

过去由通用的经理负责提高生产效率，韦尔奇说，“我们通

常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去

做。”

虽然韦尔奇决定要授权给他的员工，他也了解，他正推动的

观念与他仍然信仰的阶级领导之间，仍存在着某种程度的矛盾。

“你能否以不授权的方式达成授权的概念？”克鲁顿维尔的柯尔问

道：“当杰克了解到，他所宣扬的，是此后不再有**的领导时。

他就解决了这完美的矛盾。韦尔奇说，我们要知道

‘合力促进’

计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”

能够完成任务同时又能享受其中的乐趣那是最好不过的。授权给

予你一起工作的人，常常有助于完成任务和享受随完成任务而来

的乐趣。授权的内容：

你不想做的事：如果你能将自己不想做的事委派他人去做，

那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派

者，这样做可能会在该项目加入原本可以避开的负面混乱。如果

你没有助手或下属可以直接委派工作的话，你可以与同事或朋友

交换任务。

你没时间做的事：当你计划一周或一天时，现实地预计每项

你必须做的任务所花时间。如果发现你不能按时完成某一件事，

就选择其他能完成任务的人，委派他去做。

别人能做得更好的事：有时，我们会抓住一项任务不放，尽

管他人可能会做得更好或更快，这通常于我们不利，因为我们最

后得不到可能最好的产品。将任务转交他人并非承认自己的能力

或智慧不足，相反，这表现出你巨大的洞察力。

你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事：在职业

生涯中，不要让自己吊在这些工作上。记住，你可能“适合”做

某项任务，但是否在做你最合适做的事呢？

他人为了积累专业经验而必须做的事：当然。通常你会比下

属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可

能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升你将享受到伴

随将任务委托他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一

项具体工作（而且做得相当不错），抽出时间教会别人，长期来

看，这是值得的。

CEC的主要功能之一是作为通用的神经中枢，确使一些好的

主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，通用人称此为“最佳

做法”。如果塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎

企业制定出有效的员工参与计划，CEC都会传话给其他单位知

道。

韦尔奇希望公司能够“综合性的分散”（ieddiversity）。

通用变化的事业组合使分散的部分容易做到，但是要找出连接所

有企业，将它们结合成一个有共同认同的单一整体的方法，显然

困难多了。没有CEC的话，不知该如何实现？

社会学家阿米泰·埃茨厄尼（AmitaiEtzioni）形容组织控制的

三种方法：压迫式、功利主义式和规范式。