演积极角色的成员。认识到任务导向和关系导

向对小组的工作都是必不可少的。只注重关系的小组不可能做好

工作，只强调任务的小组极可能面对职工的不满，丧失团队精

神，滋生破坏性的冲突。

确任并阻止消极角色。作为小组的领导，你应明白地告诉大

家，破坏性的自私行为是不能容忍的。

确保分工明确，信息传递一致且清晰，责任恰当。

（2）提倡有效的行为规范。行为规范是没有明文规定的规章制

度，它传达着小组对成员的行为期望。小组可能形成的规范一般

包括以下内容：小组成员的衣着，工作应努力程度，如何相互帮

助，是否对组织内的其他人员保密等。因为成员希望满足彼此的

期望，所以约定俗成的行为规范往往比规则或命令能更有效地控

制人们的行为。一旦加入这个小组，成员往往乐意接受该小组的

规范。规范由于小组的重大变故也可能发生变化。例如，如果某

位重要客户因为雇员的粗野举止中止了与公司的业务往来，那么

规范就会相应变动，增加关于如何与客户交往的内容。

任何组织的目的都是控制。像结婚蛋糕似的旧通用结构，是

靠蛮横的权力达到控制目的的。在组织的每个阶层，主管的主要

责任就是发布和执行命令。从总裁到分部，从分部到企业主管，

再逐级向下到更小的执行单位。一直到焊锡工或接线生等不必指

挥别人的计时员工。

当你仔细思考，这种层级并不复杂，简洁是它的最大优点。

在通用，或是其他大部分的美国公司，正式的组织结构创造出明

确的指挥链，使企业能够被充分掌握。

但是它的副作用通常是负面性的，也会影响到员工的态度和

行为。人们学会只做那些交代做的事情，不会主动地多做。他们

避免和上司冲突，逃避责任，强迫他们的上司为他们自己可以决

定的事情签名背书。在情感上，这种结构就像学校一样死气沉

沉，上司像是发号施令的老师，而部属就像乖乖听话的学童。开

放性的沟通几乎想都没想过。

韦尔奇认定旧的层级制会减缓公司的发展速度，限制它的竞

争能力，必须进行根本性的组织结构的改革。而且总裁知道，不

论采用何种新的组织方法，他都会引起极大的骨牌效应。这使得

设计一个较好的新制度变得格外复杂。

光是撤销分部还不够，总裁需要有新的机构能够取而代之。

虽然分部的存在会显得麻烦，但是它也曾经使得通用团结，促使

企业单位统一。以前每一个人都向相同的通用旗帜致敬，但是今

后通用如何将大部分独立自主的企业统一起来？怎么样才能使通

用人开始为自己思考？

新的轮轴和轮辐型结构并没有办法解决这个问题。虽然它会

缩短权力的距离，但是它还是和旧的分部组织一样，是十足的层

级制度。的确，让企业主管直接向总裁负责的新秩序，会提高总

裁掌握公司的能力。

新设计的组织结构，是一个具有13个轮辐的轮轴，但不包

括轮圈或边缘，该

设计远不是把通用统一起来，而是会鼓励形成

瓦解通用的离心力，通用各企业主管之间的关系一直是诚挚的，

但是并不亲密，他们彼此之间很少见面。而且他们之间是竞争

者，彼此竞争以争取更多的资金，赢得总裁的欢心——或许有一

天可以赢得他的职位。现在没有分部的从中干预，企业部门的主

管更没有理由关心其他单位的问题。

韦尔奇在19**年提出的解决方案，是成立企业主管委员会

（CorporateExecutivecil或CEC），它是由通用的13个企业的

最高负责人和一些高级幕僚组成，每季开会一次，商讨通用当前

面临的重大问题，不论这些问题是否会成为事实。这个主管委员

会是韦尔奇领导