词语。你要使你的员工总是有一种对于新的东西的饥

渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成

为一种生活方式，一种持续的心境。

如果一个团队的成员都是沉浸在学习的心境中的人，那么这

个团队就可减少很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力

低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个团队对学

习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”

最重要的是，不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种

驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望

始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给

员工一个能让他们很想攀登的目标。攀登一次，再攀登一次……

让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的

最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到

有许多目标去“攀登”，这个团队的精神就开始涣散，团队的结

构就开始僵死又松散。这样的话，这个团队离崩溃就不远了：

就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成

员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能

力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应

该是催人奋进、而不是令人泄气的人。韦尔奇提出一假想的事

例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业

务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产

部主管——他使生产

部有最佳的人员，生产出高质量的商品。

但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人

分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。但现在我

们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团

队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。

也许前任主管投入于100%甚至120%的精力，但是由于他

不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率

只达到65%。然而新主管却将团队的效率提升到90%至100%。

这是个创举。

1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能

融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为

方式不那么容易。韦尔奇强调：

我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别

上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不

是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是

那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独

裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够

在他们的精神上和物质上都有所回报。

今天的工作小组形式多样，承担着许多任务。质量研讨小组

的任务是定期讨论提高质量、效率和工作环境等问题，他们的成

员通晓多种业务，实行工作轮换制，同时还经常承担诸如时间安

排、人员招募和原料采购等管理工作。交叉小组的任务是在不同

部门的产品开发过程中对不同部门代表和专家参与解决有关问题

的过程实行监督、规范和改进。很明显，项目小组的管理技能变

得日益重要。下面是建设高效工作小组的三个指导方针：

（1）提倡建设性的角色。小组成员扮演着不同的角色，并不是

所有角色都是积极的。任务导向角色——是完成工作必须的——

由以下行为构成：提出任务，收集信息，提供建议以及帮助激励

小组成员。关系导向角色——是保证小组健康发展和小组成员满

意必须的——包括以下行为：保证团体和睦，帮助成员解决争端

以及鼓励碰到阻碍的成员等。然而，小组成员有时也充当其他自

私的角色。所以，我们应该：

鼓励和奖赏扮