什么都能做”之后，韦尔奇公开承认，“是我批准了这

个项目，这不是我惟一的失败。”

他这样做，显然是想让一切具有创业精神，但因遭受挫折而

感到沮丧的雇员都知道，他们并不是第一个碰到困难的人。允许

有坚持不懈地努力创业的自由，也就意味着允许有做错事情和遭

受失败的自由。

通过这类方式，通用电气公司内各产业集团中形成了一种

“开拓或再开拓的小气候”。韦尔奇要求每个下属都清楚自己的价

值，同时也注意给他们创造出能实现这些价值的环境。他就是这

样来鼓励同僚们和他一起建设通用电气公司的未来的。

韦尔奇对于延宕了七年仍未授权给员工而有点遗憾。但可以

慰藉的是：早一点执行是行不通的，因为通用当时正处于情绪发

酵期，每天早上，有太多的员工因担心工作会不会丟了而胃里直

翻腾。

数以千计的员工离职，也有更多的员工加入通用的行列。在

这个不确定与变化快速的时候，员工不大容易融入企业的计划

里，不仅公司的生产力受阻，员工也无法从工作中得到快乐。

韦尔奇意识到：

要将授权、自由化与激励员工的想法灌输在一个已过度膨胀

的官僚体系里，在刚开始时，是相当困难的，因为我们会吓到他

们，且会造成复杂的信息，我根本不确定这些想法是否能被接纳

与信任。

所以他等到了1988年，才开始下一阶段的改革，他称之为

“合力促进”。

“合力促进”的目的在于，支持你的员工，给他们自信，让

他们觉得自己对公司整体的目标有直接的贡献。

身为企业领导者，你或许认为将决策权交给部属就和开除员

工一样的困难。但这正是韦尔奇所要提倡的，这不是出自一种无

私的冲动要来善待员工，也不是说企业领导者不比在工作现场的

员工聪明。

韦尔奇有他自己的想法，他指的是要将员工视为企业不可或

缺的一部分，然后你将会发现，他们所回馈的是更高的生产力。

对于每一个公司都是如此，最好的领导方法就是让每一个员

工都成为管理者，都成为企业里的明星！

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事

长兼总裁，杰克·韦尔奇（JackWelch）通过600多次收购扩大了

公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最

重要的工作是激励员工及对他们的工作表现做出正确的评估，为

此他付出了大量的时间。

最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。

韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于

给花草施肥浇水。如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，

如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

记者：初到GE时，你是如何成为一名管理者的？

韦尔奇：初到GE时，我不懂得如何管理。我试着先学会如

何管理一个人，然后是两个人、四个人。这种方法很独特，我不

喜欢通过别的方式去管理。

记者：你认为管理的能力是后天形成的，还是先天就有的？

韦尔奇：人类总在不断积累经验和发现新的经验。管理人员

最重要的还是要有自信，在学校获得优良的成绩时，或成为棒球

队的队长时，你会获得自信，你的父母也会鼓励你变得自信，无

须到管理学院去学习。

记者：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

韦尔奇：我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部

的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组

成了一个两人团

体，我从没把自己看做老板。而后我们雇佣了一个又一个新员

工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一