杰克·韦尔奇认为，中层管理人员必须把自己作

为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助。

而不是控制他人，他们最大的职责是激励他人，赞

赏他人，并且懂得何时这样去做。

杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型

的管理人员。他在许多不同的场合描述了管理人员

应该具奋的品质特征，揭示出在通用电气能够得以

生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并

使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。

20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型

的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪

些则不能。（关于这四种类型，在第五章中已详述）

到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇则较少提

及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合与

不适合通用电气的三种管理人员：

类型A：保留、鼓励、奖赏他们。

类型B：培训他们，以期待他们成为A。

类型C：放弃他们，尽早清除他们。不要浪费

时间尝试将他们转变为B或A。

从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不

意味着韦尔奇放弃了其中的一种。他只是为了使问

题简化。韦尔奇始终认为应该鼓励能够传承通用电

气价值观并完成财务任务的管理人员。

20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着

如何构筑最佳的企业***。但是此时他关注的焦

点已转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以

恰当的奖赏。

最重要的奖励方法有分配股票期权，过去，通

用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了

1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确

信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管

理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每

一个角落——包括上千名员工。

为有助于他这方面的努力，他采纳了被通用电

气执行官们称之为组织生命图的图表（将绩效分类

为：岗位模范；表现优异；受到好评；边缘；最差

等5个等级），这张图曾经在1999年通用电气高级

主管会议C会议中使用过，其目的是为了确定是否

给通用电气表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，

以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当

的行动。韦尔奇还将组织生命图与股票期权的发放

结合在一起，根据绩效分配相应比例的股票期权。

正如通用电气的比尔·科纳蒂所言“韦尔奇不会

事无巨细地过问，但是他力图确保在每一天的经营

中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须

留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”

理想的***具有许多韦尔奇式的优点。包括：诚实、全球

性思维、以顾客为中心、欢迎变革、自信、技艺高超的交流者、

队伍建设者、激励其他人、富有感染性的热情、能够选定目标并

对之充满兴趣，并且允许他们失败。

为了鼓励员工具备承担风险的勇气，韦尔奇自有其独到之

处，那就是“奖励失败，不只是奖励成功”。他强调，“我们必须

让职员明白。只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果

失败，也值得鼓励”。有这样一个实例：有一项2000万美元的投

资计划，曾因为不可预测的市场因素变化而导致失败，但推动该

计划的经理仍然得到升迁的红包，而参与该计划的70位职员也

每人获赠一台录像机。

“容许失败”，这是积极向上和富于创新精神的环境的典型特

征之一。这种经验教训来自韦尔奇的亲身感受。在一种经他

批准

研制、耗资1000万美元的新型洗衣机被人讽刺为“除了不能洗

衣，别的