稍有一点哲学常识的人都知道，运动是哲学上一个基本的范

畴。世界是物质的，物质是运动的。正因为万事万物无时不在的

运动，才要求我们以动态的眼光来看待世界，应对事物，不能死

板教条、不能守旧惧变，在这方面，韦尔奇肯定是个哲学的天

才，我们不清楚他是否主动研习了马克思恩格斯的巨著，但他的

行为使我们不得不得出这样的结论。

作为物质的具体化身，企业也是在运动的，不光它本身在不

停地运营，它的运作环境也是在变化的。哲学上有个时空的概

念，形象一点来讲，一个企业也就是在一定的时空范围内运动着

的一个点。韦尔奇牢牢地把握这一点，才能以敏锐的视觉洞察商

业动态，以战略家的头脑不断改革。

此外，勇于求变也正是韦尔奇直面现实思想的必然产物。只

有直面现实才能发觉变化，才能实现改革。可以说，面对现实

——革新思想——采取措施，这三步曲是韦尔奇全部管理生涯的

缩影。

变革是应

现实的需要而产生的，同时，只有忠于现实的改革措施才能行得

通，才能收到良好的效果。下面，我们一起回顾一下韦尔奇革新

思想产生的现实基础，惟有如此，才能把握韦尔奇变革思想的全

部。

从杰克·韦尔奇走马上任的20世纪80年代开始，世界发生

的许多变化正逐渐透露出对美国企业的“杀气”，但GE的员工

们当时还沉浸在辉煌的旧梦当中，享受着美国企业少有的荣耀。

他们大多数人都真心相信，80年代不过是60年代和70年代的重

复而已，只要稍加努力，在经济方面交上点好运，GE就会像多

年以来那样，取得胜利。

韦尔奇的过人之处在于他比人更早认识到了这些变化。上任

一段时间以后，他是这样形容当时的通用电气的：在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们

奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表

现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈

的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当

面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。

组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾

经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔

离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面

的天气到底有多冷了。

早先我有一次到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察，视

察结束时我是在锅炉车间，在那里遇到了一大帮公司员工，他们

同许多与我一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意叙旧的谈话中，

我偶然地知道，仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层

级！

我简直不敢相信这一点。这样来发现管理层级的问题，真是

很好笑。一有机会我就引用这个例子。

另一个影响比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在

我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部

门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地

板和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各

种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。

在20世纪70年代和80年代，大公司的管理层级太多——

穿了太多的毛衣，有太多的楼层和墙壁。从当时GE的资本拨款

审批程序中，我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响。

我开始担任CEO的时候，几乎每一个重大的资本支出项目都要

送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5000万美元的主机

一类的东西，人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上，必须