够更好地应对其令人畏缩的规模。

然而，到了20世纪70年代，那种组织模式的局限性已经越

来越明显，当时美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争

压力而步履蹒跚。要打碎这一模式，韦尔奇要走的路还很远很

远。

第一场战争只是这万里长征第一步，比起韦尔奇在以后的变

革中所遇到的困难，这一次几乎算不上什么。

韦尔奇硬件革命的一个主要方面就是减少层次，用韦尔奇的

讲法就是脱掉通用身上厚重的毛衣。

韦尔奇是极端痛恨官僚主义的层级管理结构的，他喜欢简

洁、沟通、平等，他说：任何等级都是坏的等级。这一理念来自

于韦尔奇担任通用塑料部门负责人时的经历。

在塑料部门任职期间，他表达过一番这样的感受：“我很幸

运地加入通用电气公司的这个部门，我把我聘请的技术人员带回

家，将他介绍给我的家人，我的太太包括我的孩子。我们当时在

着手研究一个项目，这是一个相当珍贵的契机，从一点点的化学

原料开始，然后他说：‘来吧，杰克，从这里找出一些花样。’我

还记得自己和技师一起走进五金行买一些材料，并将他们放在锅

炉里。人们常说，沟通可以跨越所有的层级——而这也正是我们

仅有的。因为只有我们两个人，什么事都好说，我们将它称之为

家庭杂货铺，里面的人全都是好朋友。但是当我越是进入通用电

气的内部时，就越会发现其中所存在的官僚、层级，以及所有种

种不利沟通的特质。外界常说商业是一场非常残酷的角力拳击，

但事实上并非如此，商业其实是一种集理念、乐趣、兴奋、庆贺

于一身的集合体。”这也就是韦尔奇不绝于口的塑料部门的故事

以及人们广为流传的韦尔奇对“家庭杂货铺”的追求。

然而，韦尔奇上任时面临的现实却是他的上一任雷吉·琼斯

设计的决策计划系统，这一系统曾被看作是“15年来开出的最

美的花朵”，尽管企业界在一直赞扬，韦尔奇却不这样人云亦云，

他看到的是随之而来的官僚主义。

他作出两个风趣的类比：穿太多的毛衣和层层壁垒的楼房，

的确是这样子的。GE的管理结构一度被形容为像一个雕刻精细、

层层相叠的结婚蛋糕。比如事业部主管必须要向资深副总裁汇报

工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报工作；然后向总裁汇

报，最后才到集团CEO的办公室。面对这种局面，韦尔奇是英

雄找到用武之地般的“疯狂”。他不遗余力地为通用这只裹了太

多毛衣的笨熊减负，“在那些日子里，我到处投掷手榴弹”：

“1981年秋天，在爱尔梵协会（ElfunSociety）的年会上我就

扔了这么一枚炸弹。爱尔梵协会是GE公司内部的一个管理人员

俱乐部，是白领阶层的一个关系网络团体。在当时，成为一名爱

尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的‘通行仪式’。

“我对爱尔梵协会的所作所为没什么好感，我认为它是GE

公司内部‘阳奉阴违’传统的集大成者。

“爱尔梵协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团

体，这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者

上司的上司看上两眼。我仍然记得在自己工作生涯的早期向他们

交会费并参加了几次此类晚宴的情景。如果一个主管本地某项业

务的公司副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患，

热闹非凡；但是，如果来演讲的人对他们这些会员的升迁并不具

有什么实质性的影响的话，爱尔梵协会就要想办法把宴会改在档

次差一点的地方举行。”

1981年秋天，作为新一任的CEO，韦尔奇被邀请在该协会

领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚

会，新官上任，照例都是要讲一些套近