韦尔奇被击败了。“我知道我没有打动他们的心弦。我与他

们的行为准则格格不入。”为了发泄自己的沮丧心绪，他朝他们

喊叫起来。但是并不奏效。他最后不得不承认说，那个演讲“的

确是以失败告终的”。起初，他责备自己。可是后来，他作出了

结论：问题出在他的听众身上。他不会让他们的蔑视阻止自己的

行动。他发誓不能让他们影响自己的思想。“见他们的鬼！”他喃

喃地咒骂道。

这样的效果是韦尔奇始料未及的。这也难怪，因为当时人们

的思想依然还是受控在传统主义思想的牢笼之下。而且，韦尔奇

试图搞的事业规模之大，在企业界实在前所未有。从来没有人试

图彻底改造这样一个历史悠久、多种经营的美国大企业。

然而，韦尔奇绝不放弃，他坚定地准备将GE与它过去的历

史脱钩。值得欣慰的是，董事会坚定地站在了他的一边。当时美

国企业界最有影响的人物之一——沃尔特·里斯顿，自1962年以

来一直是GE董事会成员。他在对熟人讲话的时候道出了自己的

观点：“公司出了一个最了不起的新总经理。”他的支持很快传到

了韦尔奇那里，他感到欢欣鼓舞。

人们后来问里斯顿，当时董事会的反应如何，里斯顿说：

“我们都起立欢呼。”里斯顿证明自己是韦尔奇最坚定的支持者：

“《圣经》上有一句话说，‘任何事物的存在都有自己的道理。’杰

克正是顺应了当今世界的现实。”

董事会的另一名成员也坚决支持韦尔奇，他就是可口可乐公

司董事长保罗·奥斯汀。董事会参观GE在西部的一家工厂时，

一天晚上，他在晚餐会上与韦尔奇走到屋子一角，韦尔奇当时穿

着他认为最好的蓝套服和白衬衫，戴着他妻子为他准备的新领

带，模样十分富有公司形象。保罗·奧斯汀靠近韦尔奇，说道：

“杰克，有句话想告诉你，你本人就是你所制定的比赛计划的主

角，别在比赛中输掉你自己。绝对不要输掉比赛。”

韦尔奇修正GE的历史遇到了重重压力。针对他的“第一

名、第二名”策略，公司的普遍反映是：“我们不是第一名或者

第二名，但是难道我们没有创造利润？好端端的保持第三或者第

四名有什么不好？我们一样可以为公司挣大钱，投资回报好极

了，这样的地位有什么不好？难道公司不稳定了？这是什么鬼论

调？”韦尔奇反驳道：“在周期性的业务中，受到周期性影响而急

转直下的企业，正是处于第三、第四、第五或者第六位的企业。

处在第一、二位的企业就不会损失市场份额，因为它们处于领先

地位，它们可以主动地利用价格策略，由于具有这样的地位，它

们便有能力开发新产品。那些自以为处于第三、四位的企业，往

往是与国内的竞争对手进行排名，其实它们在国际市场上只不过

是第七、第八名而已。

韦尔奇是正确的，因为在这个世界上没有任何东西是一成不

变的，没有任何东西是神圣得不可修凿的。在其后的几年中，韦

尔奇发现皮埃尔饭店那些听众的冷漠态度慢慢变得具有讽刺意味

了。他在皮埃尔饭店的观点得到了证实，韦尔奇的企业管理为他

赢得了人们极大的尊敬，听众们消化了他那套哲学的每一个字

眼，现在又回到他们自己的办公室去，试图将他的哲学付诸实

践。

韦尔奇发动的许多革命都是针对传统的科学管理法和公司中

的泰罗主义的，也可以说韦尔奇的改革过程就是颠覆科学管理法

的过程。科学管理法是由弗雷德里克·泰罗于1900年首创的，它

将员工视为齿轮，其作用仅在于完成任务。由组织的森严等级来

决定组织中的职责层次以及每一个人的位置。多年以来，该管理

模式有助于像通用汽车这样的蔓生型企业变得更有条理，以及能