理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公

司领导白白浪费了宝贵的时间。

韦尔奇上任之后短短一年中，更换了24个产业集团负责人

中的10个，这在我们看来，简直不可思议。即使在美国，即便

不是通用这样的大公司，也是不可思议的。但事实上并没有因此

而出现可怕的后果。相反，这一措施为他实施放权，培养所谓

“所有感”奠定了基础。没有思想上的一致，没有执行战略的自

觉的统一步调，就不可能有高度的集权，也不可能有真正的放

权。

通用的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和

市场份额目标达不到，就只有离职一条路。“他们必须比别人更

富有想像力，更善于与人打交道，比别人更清醒”。“他们必须懂

得怎样从下属处获得最多的贡献，因而他们必须关心雇员，给予

信任，赢得支持”。他们还要记住韦尔奇随时准备解雇那些一再

粗暴对待下属的经理。

在韦尔奇时代工作的通用的经理们，除了要“高度自觉、灵

活、有判断力，充满活力”以外，必须“不害怕变化，而是敢冒

任何风险，欢迎和主动创造变化”，也就是有开拓与改革的精神。

他们不是“事务型”，而是“改革型”经理。

在那段期间，韦尔奇遭受了很多批评，是因为他的许多措施

都是破坏性的。然而，这些混乱是有方法对付的，这是更新之前

的创造性破坏。

在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。它需要果决

和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候***必

须扫除从中阻挠的任何障碍。

“你必须是这个行业中的翘楚，要不然就不要长久经营。”韦

尔奇于1983年的公司年报中这么写道。当时，学到教训的通用

人已经明白，这不只是经营观念的表达而已。

在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都

是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经

营方向之争就是一个最好的例子。

核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞

机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步

发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。

到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定

出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从

1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建

设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究

上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。

按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成

功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美

元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇关于服

务业在通用公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。

情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门

之后的近20年里，核能部门只接到了四份订单，全都是订购技

术上更先进的反应堆的，且没有一份是来自

美国。

通用公司的业务如此广泛，人员众多，如何进行有效的管理

呢？公司在110年的发展历史中，根据外部环境和企业自身发展

的需要，不断变革组织机构，逐步形成了一个决策高度集中，经

营非常灵活，生产专业化、集约化的科学管理体制。在机构设置

上表现为公司（投资中心）——产业集团（利润中心）——工厂

（成本中心）这样三个层次。

企业的组织机构设置是为实现企业的战略目标服务的：财务

高度集中，使公司成为投资中心；简政放权，使产业集团具有充

分的经营自主权；公司通