过投资控制和公司审计，保证下属企业

的经济活动符合公司的总体战略目标。

企业的组织机构设置应适应市场竞争的需要：减少管理层次

的环节，使企业具有很强的应变能力；强化市场开发和销售部

门，增强企业竞争力；机构随外部环境和自身业务发展的变化而

变化，机构设置服从于功能需要。

通用公司是一个拥有14个产业集团（Group），上千家企业，

约35万雇员，销售额达405亿美元（1987年）、销售业务遍及全

世界的大型跨国公司。主要从事电力设备、牵引机车、化工材

料、医疗器械、电子电器、通讯广播、航天航空产品制造和租

赁、信贷、投资、金融等经营业务。像这样一个产品种类繁多，

业务范围广泛的大型公司，如何进行有效的管理呢？

通用公司经过110年的发展，由小到大，由单一的电灯电器

制造公司发展成集制造和金融业务于一体的综合性跨国公司，在

管理机构上也经历了由简到繁的进程。1981年，杰克·韦尔奇当

选为公司董事会主席兼总裁时，公司由61个事业部组成，从上

到下共设五个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业

部（Group）——分部（Division）——工厂。机构庞大、层次多，

公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程复杂、时间长，难以

适应瞬息万变的市场竞争的需要。

杰克·韦尔奇上任后，面对日益激烈的国际国内竞争，对公

司内部的经营和管理体系进行了一系列改革，首先精简机构，将

61个事业部，按照产品性质或地区重新划分，1984年组成38个

战略经营单位，1987年进而合并为14个产业集团（相对独立的

战略经营单位Sbu）；同时由过去的五个层次减少到三个层次，

形成了公司（投资中心）、——产业集团（利润中心）——工厂

（成本中心）这样的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任

很明确。公司在发展战略的决定、利润和资金的使用、投资方向

的确定、高级管理人员的作用等方面高度集权；各产业集团为具

体的经济实体，自行决定自己的经营方式、市场战略、产品战略

和人员作用；工厂只负责生产，因而整个公司的管理条理清晰，

企业的经营活动生气勃勃。

韦尔奇语录

你必须是这个行业中翘楚，要不然就不要长久经营。

“核心竞争力”的变革与业务全球化

从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估培育和提升以及再评估的循环过程。

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著

名管理专家C.K.Prahalad或GaryHamel在他们所著的TheCore

Co**eteheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组

织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产

技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经

营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业

务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。

而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞

争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能

或者它们的集合。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自

动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心

竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又

把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系

统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

1982年初，通用电气公司在债券评估中得到三个A，公司拥

有15亿美