元现金和可兑现证券。1981年，公司产值为272.4亿

美元，获利16.5亿美元，这使该公司成为美国最大的多种经营

公司。然而公司的股票价格却出现了暴跌。70年代初，公司发

售的股票每股价格为红利的22倍；1982年初，价格仅仅为1981

年估计红利的八倍。

韦尔奇希望，华尔街能够注意到该公司的利润增长，并且能

“理解”公司利润增长的幅度是引入瞩目的。大幅度提高通用电

气公司的利润额虽然值得人们为之奋斗，但是并不容易，而且有

赖于不受公司控制的许多因素。看来，要想获得更高的利润，比

较明智的做法是，抛售通用电气公司疲软的企业、节省不必要的

支出，另外，还要裁减雇员。

韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目

标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一位和

第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时说过的，这企业

将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务

方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，但必

须在市场中占据有利地位”。为了变得精悍——照韦尔奇喜欢用

的另一个说法就是“反应灵敏”——通用电气公司的企业就必须

精简机构，不但要消除官僚主义，而且还要裁减许多雇员。通用

电气下属的350个企业中，有整整70%的企业在市场上不是名列

第一就是名列第二，虽然进入市场的前两名很能说明问题，但是

这还不够。韦尔奇坚持要求，企业必须要有高增长额，在80年

代，这意味着企业不是从事高技术产业，就是从事服务业，而不

是传统的制造业。

由于面临的企业环境既没有余地，又充满竞争，通用电气公

司便不得不把自己拥有和支持的企业局限在韦尔奇喜欢说的“优

胜”企业上。

通用电气公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些

有时能赢利，有时却不能赢利的企业。第二次世界大战后，五六

十年代的繁荣期使通用电气公司这样的大企业可以一帆风顺地度

过暴风雨，这些暴风雨对有些企业产生影响，但是对另外一些企

业却没有什么影响。由于国外的竞争日益激烈，80年代和90年

代面对的不是暴风雨，而是毁灭性的飓风，它发出威胁，要将所

有企业统统毁掉。

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争

力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为

企业提

供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价

值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争

对手所模仿和复制的。

变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、

实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始

的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核

心竞争力的辨识和评估，培育和提升以及再评估的循环过程。

辨识变革需求，就是要回答“是否需要变”的问题。变革的

最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多

变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的

源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。

确定变革目标，是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问

题。变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核

心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础

之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业

务中，如果核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务

组合中裁减掉。