一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没

有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公

司，它们能辨认出哪些产业在未来会有真正的发展，并坚信所投

入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精

简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术

创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。”

尽管他当时并未说明哪些产业在哪一个圈内，以及哪些产业

不在这三个圆圈之内，但从他在1981年的年度报告中，还是可

以看出一些端倪。他在年度报告中写道：“我们的注意力将会集

中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、信息服务、金融

服务、制造服务及医疗系统等。”

在再造商业模式时，设计得再好的商业模式也不可能永恒。

商业界必须根据客户需求的变化以及市场竞争形势的演变做出调

整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总

结出以下六种再造商业模式的途径：

第一：通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出

售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有

趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成

了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国VivendiUniversal

公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户

网站业务向消费提供前者的内容服务。经过几番兼并收购，

Seagram公司当初的商业模式已不复存在。

第二：发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自

身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加

拿大的bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款

方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车

租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制

造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，

面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。

第三：根据技术进步改变商业模式。这种情况在IT业尤其

多见。大型跨国公司IBM、HP如此；中国公司如联想、神州数

码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不

断改变

着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组

织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些

公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商

品。

第四：通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业

务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承

包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常

劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订

货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、

印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为

价值追求的商业模式。

第五：在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手

法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。

美国的AuroraFoods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，

AuroraFoods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有九

个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市

场表现不尽如人意的品牌，如AuntJemima华夫饼和Lender’s百

吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营

能力，给这些品牌注入新的生命力：Gap也是用品牌营销优势和

商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如