2.商业模式的再创

变革创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业

环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业

模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大

策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。只有每一位

员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出

什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。

企业需要选择一个适合自己、好的商业模式。那么，什么样

的商业模式才是好的商业模式呢？

由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态

中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生

优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式

所做的研究分析中得到了充分的证明。尽管埃森哲还没有发现一

个始终正确的商业模式，但却发现成功的商业模式至少具有三个

共同的特点：

第一：成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特

的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独

特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使

得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得

更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场HomeDepot，

就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的

专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

第二：胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自

己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，

来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直

销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人

人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚，

而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取

得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。

第三：成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求

是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比

如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似是不言而喻的道

理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的

很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处

赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户

实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问

题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.狂热

的时候，简直数不胜数。

总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业

的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创

造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部门要

互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种

模式。

在铸就通用的商业模式时，韦尔奇坚信，他不会让任何批评

对自己产生影响。当他被问及如何决定通用的哪些业务将被保留

时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表通用的核心业

务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务

业务。

“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世

纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发

展的事业部。”

事实上，在1983年提出上述划时代的经营战略之前，韦尔

奇就已经用三年的时间研究了该公司所面临的问题。

早在1981年12月，韦尔奇就认为，20世纪80年代美国企

业的最大敌人是通货膨胀，这会导致全球的经济增长率降低，并

意味着：“