真实的沟通是一种态度与环境。它是所有过程中最具互动性

的，其目的在于创造一致性。“无界限行为”的目的就是拆毁所

有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身

的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价

的。

韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障蔽。他有一

个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，

地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房

间里。”

通用一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一

作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济

一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有

生产能力的因素，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群

力方法开放了通用的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每

一个地方的创意。

在通用电气，再没有比公司执行委员会（CorporateExecutive

cil）更好的无界限例子了。它创设于19**年，由公司的最

高级的25位到30位管理者组成。它每3个月开一次会——3月

中旬、6月中旬、9月中旬以及12月中旬——总是在每个商业季

度结束前的几个星期里。

韦尔奇相信使通用电气独一无二和赢利丰厚的原因，很大程

度上是由于公司的10个主要事业部的领导者能够互相交换意见。

公司执委会开会要从星期一一直开到星期三。

韦尔奇愉快地解释旧的集团功能与90年代后期通用电气运

转方式的区别：旧的集团有一个部门经理和一个财务经理，他们

从不交流任何主意。每个经营季度，部门经理打电话给财务经理

报告数字。这就是组织的合作了。韦尔奇自夸道，通用电气就不

一样了，通过公司执委会，它的事业部***不仅仅讨论数字。

他们还从存货到新产品这样一个宽泛的空间里互换主意和信息。

除了公司董事会，公司执委会是最高级的讨论会。

不时有更初级的管理者被请到公司执委会做报告。韦尔奇喜

欢公司执委会保持轻松：在与会人员面前，没有正式的议程。有

时一名通用电气的官员可能会在会前发一份简单的备忘告诉与会

者韦尔奇下一步可能讲什么，譬如质量问题。公司执委会的全部

职责是在组织内扩展主意，发现存在于其他事业部的问题，挑选

适合于自己的好主意。

在80年代，韦尔奇在费尔菲德总部召开公司执委会。然而

他认为这个地点还不够理想。他去寻找另一个更合适的地方。在

90年代早期他将执委会转到了纽约的克顿维尔，认为这种充满

校园气氛的非正式形式将鼓舞事业部***更好地交流。简要地

说，他想鼓舞更多的无界限行动。地点的改变像有魔力。韦尔奇

相信最好的公司执委会地点就是克顿维尔。

韦尔奇语录

我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现

出所有有事实面，并尊重不同的观点。

沟通无障碍

韦尔奇除自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。

作为一个无界限公司，打破岗位隔阂是一件非常重要的事

情。一般来说，美国的企业，在职务说明书（JobDescription）中

对各自的职责都有明确的规定。市场人员负责市场，工程师负责

开发，而对自己所负责业务以外的不感兴趣，很少有超越不同岗

位进行合作。但是，韦尔奇努力促进不同岗位之间的交流，让每

一个人都关心整个的业务程序。工程师不仅仅设计商品，然后落

实到生产线，还要和市场、营业、财务负责人员组成一个团队，

共同从事商品开发。同时，还指示全