体公司职员要关心售后服

务。

这种称作“同屋办公”（Colocation）的制度，也是无界限

行为的产物。它是把拥有共同目标的所有岗位的负责人员组成团

队，在一个办公室工作的制度。通用飞机发动机业务部门采用了

“同屋办公”制度，工程师、生产、市场的各个负责人与外面的

供应商、合作公司共同加入到研发过程中去，开发了GE90喷气

发动机新系列。

同时，讨厌官僚体制的韦尔奇还努力取消第一线的从业人员

与管理人员之间的界限。但是，长年累月积累起来的依靠狭隘主

义、权力斗争、利己主义的官僚体制的壁垒并不是简简单单就能

消除的。它需要彻底清除只会批公文、炫耀权力的管理人员，尊

重第一线从业人员的判断，鼓励公平的评价。

1990年提出的无界限的构想，现在已经是通用的基本价值

观之一。对保持速度的同时推进多元化经营的通用来说，无界限

公司一直是主题之一。只有超越了公司内业务、岗位、职务之间

所有的界限，才能培育出共同的价值观，只有这样。通用才不仅

仅是一家简单的联合型大企业，而能够作为统一的多元化企业产

生附加的价值。

而信息与意见的传播在庞大的通用里从不因为任何原因而有

丁点儿改变。韦尔奇认为，要坚持一致性和持续追踪最重要的前

提之一，就是确定他所传达给每位听众的讯息都是一致的、有意

义的。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走

样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是通用的员

工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”

他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功：

不是我改变了什么，我们只是不断地扩大了交谈的范围。在

交流中，我们提炼一点思想火花改进它，使它像滚雪球般成长起

来。一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复

它，终将会使之变成现实。提炼、坚持、重复——这就是你成功

的法宝。持之以恒最终会达到临界值。

当听到有人说他近几年的做法有所改变时，他会很生气：

我一点也没有改变！……我的理念仍一如既往。我们从开始

就一直在谈论现实、机动、拥有权和坦白。我们只是让它越来越

简化、更小心地进行……

如果你不断地在改变想法，必定是一事无成。若想要改变别

人的想法，你自己就得先有一贯的坚持。一旦你有了想法，就不

断地修正和改进这些想法；你把想法修正得愈简单愈好，作再三

的沟通。一致、简化、重复，就是这么简

单……

通用照明事业执行长大卫·卡尔汉对韦尔奇有这样一段评价：

“杰克·韦尔奇最棒的是，多年来我在他身上很少看到转变。最

早，我看到一个超级热情、超级有活力的人，老是在要求我们寻

找更新、更好、更有趣的做事方法。他现在在这些议题上，变得

更热衷了。他总是想着明天。他现在花更多的时间来观察别家公

司，他会问：‘我们为什么不能这样、那样做？’他从来不会松

懈。这样的持续性让我们不断地向前看，改变了我们的游戏方

法。”

韦尔奇的持之以恒，的确有助于重振通用雄风并且将其重塑

为世界最具生命力的公司。当然，这丝毫不否认他对于国际企业

界风云变幻的运筹帷幄。每一次准确的先知先觉，都增长了笼罩

在他身上的传奇色彩，也增加了通用应该对他的几分尊敬。然而

正如韦尔奇所回忆的：旅途经常是艰难的，时时伴随着极度的痛

苦。这时韦尔奇想起了通用员工们刚刚勉强咽下他所提出的“变

革主张”时的困难。然而今天他为当初的正确提议而自豪——世

界日益一体化、第三产业比重上升、竞争日趋激烈。多年来，他