的看法总是切中要害，他赢得了通用全体同仁的尊重，原来的批

评者也变成了信徒。由此，他为新的变革营建了一个充满想像力

和创造力的空间，这将使他再造通用的工作更加容易。

在通用，杰克·韦尔奇一向认为：“距离工作最近的人最了解

工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一

些很有分量的看法。”这或许正是他能够提出“合力促进”经营

战略的原因之所在。

为了更准确地了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员

工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面

前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽

量这样做。韦尔奇对管理人员说：

“过去，一线工人只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、

他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或

缺的重要组成部分。当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见

和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是

如此的深入，以及管理层的自愧不如。”

杰克·韦尔奇认为，通过鼓励全体员工积极参与，会有助于

强化通用电气的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的

最重要前提，他说：“要想利用员工们的力量就是保护他们，而

不是坐在他们的头上。要为他们松开束缚，解除他们的管理枷

锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。我想让每一个人都

有发言权，因为通用电气需要每一个人的想法。现在，不再是某

个人驾驶着这艘船，而是某个人与大家团结在一起，合力驾驶这

艘船。”

因为杰克·韦尔奇曾经提到过，彻底清除存在于通用电气中

的任何障碍，以及实现这一目标的方法——全体员工“合力促

进”。所以，很自然，这一计划便被命名为“合力促进”。

对于今天的企业来说，企业员工是一个企业成败的关键因

素。一名高级管理员工这样讲：“人是关键的因素，他们是决定

我们这个公司成败的惟一重要因素。如果他们是一些具有主动精

神、受过良好教育、勤奋工作并充满热情的人，我们就能够取得

进步。反之，我们就将停滞不前。”

如果这个为人们所广泛接受的观点是正确的，为什么现在的

企业组织却没有对员工进行更为优化的管理呢？为什么员工绩效

没有更有效地与组织的整体业绩及效益状况挂钩呢？我们总是在

谈论“战略性IT”，而为什么没有人谈一谈“战略性员工绩效”

呢？

找出这些问题的正确答案对于那些期望在下个世纪取得成功

的每一家公司而言，都具有至关重要的意义。根据由Anderson

sultiIntellige共同编写的报告“展望

2010：设计明天的组织”在全球范围内接受调查的高级管理员工

当中，有75%的人将员工绩效视为优先于生产力以及技术因素

的一项竞争力资源。有80%的高级管理员工认为，到了2010年，

“吸引并留住最佳员工的能力”将成为影响企业战略的首要因素。

目前，组织正在由过去的劳动力过剩进入劳动力短缺，特别

是专业员工，或者是所谓“知识劳动力”的短缺。为了保持竞争

力，组织不仅要创造一种能够吸引优秀人才的企业文化，同时还

要设计一种提高员工绩效的环境，以便在面临潜在的员工短缺形

势下，对员工的生产力以及员工对公司整体业务所发挥的作用进

行优化。

韦尔奇语录

当工人人打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟

一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入，以及管理层

的自愧不如。

无边界的延伸

无边界思想管理手段的延伸——授权。它的目的在于让