。比如：不拘小节、开放性思

维、消除官僚习气、提高员工参与意识、营造好学

的企业文化、以及韦尔奇的三S理念——自信（Self

fidce）、简化（si**licity）与速度（speed）。

一旦上述经营理念在公司上上下下得以推广，质量

必然提升——至少这是韦尔奇的逻辑。事实上，在

通用电气基本没有担心质量水准的内在动力。因为

只要通用电气的利润持续增长，就基本上没有人关

心是否通用电气的质量是提升到了应有的高水平。

然而，阅读了员工的调查问卷后，韦尔奇才真正意

识到了问题的严重性。他看到了那些鼓励通用电气

提高质量的标语和旗帜，但是从未真正注意过这个

问题。现在。看到自己员工的抱怨，他明白他的逻

辑完全错了。他意识到他别无选择，只有行动，果

断地行动。

韦尔奇清楚，只有发动一场基于全公司广大员

工支持下的行动才能够帮助他达到他的目标：从实

质上大幅度改进通用电气产品和生产工序的质量。

每个人都必须参与进来。他不反对更多的标语和旗

帜，但是这一次必须有实际意义上的行动方案以及

对情况精辟入里的分析。新的行动方案的详尽程度

应与一项周密的作战计划相似，而不应是一套言之

无物的空洞的口号。在韦尔奇的世界里，不存在失

败。

一旦韦尔奇被事实说服决定。从而直面通用电

气的质量问题时，他是经过深思熟虑和切实的行动

的，于是通用电气从此便焕然一新。他找到的办法

是：六西格玛。

几十年来，只有日本人才给予质量以极大的重

视：他们的产品，像电视和手表，一般都能达到六西格玛

水准。为了与日新月异的日本人相抗衡；一些美国

的公司，以摩托罗拉（其质量水准只有六西格玛）为首，

决定赋予质量为企业发展的首要地位。而这些是发

生在通用电气采取行动之前很久的事。

美国公司在追求高质量方面存在一种优势。日

本的高标准只是应用于诸如精密仪器、汽车，以及

电子设备此类的产品，也就是说，只是应用于生产

领域。日本还未曾将其质量体系集中到改进经营方

法、生产工序上面来。一旦像通用电气这样的美国

公司能够在产品以及生产工序两方面都有所提高，

也许就能够摧毁日本公司在质量上面独占鳌头的地

位。

摩托罗拉成为第一家引入六西格玛理念的美国公司。

那是在20世纪80年代

末90年代初。其结果是发人

深省的：摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低，从

4a提高到5.5a，节约了22亿美元。联合信号公司

和得克**仪器公司也采取了六西格玛计划。

到了1994年和1995年初，六西格玛计划这个词汇开

始在通用电气传播。起初，杰克·韦尔奇担心六西格玛计

划违背了他的经营策略，因为：

（1）它要求集中管理。

（2）它要求的报告和标准划一的命名法都使其显

得过分官僚。

（3）它要求特殊的（明确的）一致的措施（办

法）。

韦尔奇对六西格玛的态度是犹豫不定的。有些担心

的，六西格玛行动感觉上完全不同于通力合作这样的通用

电气式的经营思路。通力合作强调打破官僚界限，

推动开放思维，鼓励员工互相学习。通力合作的目

标是减少（如果不能完全消除的话）所有那些会议

和考评，所有的报告和审批。而现在出现了六西格玛，表

面上看来是重新召回了那些考评和监督行为。

他自己手下的员工——特别是生产线上的工人

和工程师们——意识到并且毫不犹豫地大胆