方案与哲学

不要指望其他的措施或策略能够解决质量问题。我们必须直接面对

它，重视它，确保你的产品是客户惟一的、有价值的选择。

质量和价格、功能等一样重要。

重视质量

一家公司若是想要顺利的存活下来，就要成为一个规模简化，并且能够提供最佳品质的产品和服务的低成本的生产厂家。

20世纪90年代后期，一个概念在通用电气公

司掀起一股不灭的激情，这种激情遍及全球每一个

通用电气事业部。这种概念用两个字概括就是：质

量！

90年代后期，当杰克·韦尔奇酝酿出质量行动

的构想时，他展示了一贯的激情。他如此专注于质

量，以致于他几乎沉醉于其中，并且动员整个公司

全力以赴。因为他确信质量的改进将成为企业发展

战略方面的新突破，将使通用电气公司成为全球最

具竞争力的公司。韦尔奇的热情以及“疯狂”的推

广方式，使得普普通通的计划方案演变成强有力的

战略行动，在通用电气内部“像野火一样蔓延”，甚

至可以说是杰克·韦尔奇曾经发动的企业创造性行动

中最为重要的一面。从1996年6开始，该行动就对

公司产生了巨大的影响，这种影响一直延续至今。

为什么现在的着眼点是质量？韦尔奇解释道，在产

品表现上的优等品质其实是最基本的要求，因为整

个社会都会开始变得非常有“价值导向”

在这样的环境中，一家公司若是想要顺利的存

活下来，就要成为一个规模简化，并且能够提供最

佳品质的产品和服务的低成本的生产厂家。

这并不表明通用电气过去忽视了质量。相反，

质量在通用电气公司一直是倍受重视。通用电气品

牌的耐用品一直被公认为是优质产品。

然而。通用电气的产品和生产工序还没有达到

世界顶级质量水准。其他公司占据了质量领先的地

位。诸如摩托罗位、丰田（Toyota）、惠普（Hewlett-

paCkard），以及德州仪器（TexasInstruments）等

人公司很久以来一直被视为世界顶级质量水准的代

言人。既然如此，韦尔奇对于其他公司在质量方而

比他技高一筹的形势不可能熟视无睹。事实上，他

正准备利用从其他公司搜集到的知识和经验去开发

一个更好、更有影响力的方案。他决心将对质量的

追求融入通用电气并贯穿始终。

再有，杰克·韦尔奇后来承认他搞错了一个问

题：他想当然地认为他的经营策略本身可以连带地

使公司自发地达到更高的质量水平。只要韦尔奇提

高了员工的办事速度，只要韦尔奇改进了生产效率，

只要韦尔奇提高了员工参与公司决策的程序，他就

会赢得质量。他确信这一点。然而期待中的质量水

平从未实现。

其次，改变通用电气的质量行动的原动力并非

来自韦尔奇，而是他的员工。在高级管理层关注之

前，员工说的公司迫切需要一些能够显著地改进公

司产品质量的东西。韦尔奇在阅读1995年的公司年

度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需

要”一个质量举措。之前，韦尔奇可以说从不是一

个热衷于改进质量方案的人。韦尔奇说他“讨厌质

量”，他认为任何质量程序（如全面质量管理）只不

过是增加公司的繁文缛节以及官僚主义而已。

通用电气在质量方面所表现出的惰性可经追溯

到韦尔奇最宠爱的“通力合作”计划，这是他所推

行的经营策略的核心之一。韦尔奇只是简单的推断，

推行通力合作必然导致产品和生产工序的质量同时

得到提高。毕竟，韦尔奇的许多经营理念都在该计

划的实施中得到促进