奇第一次

向通用公司员工透露了他的“数一数二”的理念。他说：

“并不存在针对像通用电气这样的拥有如此众多业务和市场

的企业的简单而完善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为

在竞技的舞台上‘数一数二’的公司。”

1981年12月，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们“发表声

明”，勾勒出了“数一数二”的远景目标。

在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家：能够洞察到那

些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一

个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控

制、全球化经营等方面都是数一数二。20世纪80年代的这些公

司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者

自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。

但显然，分析家对此毫无兴趣，他们只想像往年一样，把数字

套进公式来进行“分析”，这使得韦尔奇感到十分无奈。

“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此

之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的

每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不

仅要实现‘数一数二’的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内

部获得那种软‘感觉’。”

韦尔奇要求其事业部主管们问自己这样一个问题：“我怎样做

才能使我的某项业务在市场中占优势呢？”然后他们必须决定，哪

些业务值得培植，哪此业务不值得培植。对通用的事业部领导者

来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确定和自己工作的每个人能共

同实现这一蓝图目标。

韦尔奇提出了“数一数二”的理念，并决定要将其推行到公司

的每一个角落，这似乎有些残酷的决定必然会在通用电气激起巨

大的反响。

在20世纪80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些

事业部处于第三或第四的位置，***不理解为什么他们的事业

部要被活活拆散。他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准

的决定。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他

们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置

就放弃。

“为什么我们一定要做第一或是第二呢？”

“当第三或第四又有什么不好？”

“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却

变得炙手可热，那该怎么办？”

韦尔奇告诉这些人，通用别无选择，公司必须重新塑造形象。

因为在商业周期性的循环中，会在经济衰退时期受挫的永远是落

居市场第一与第二之后的企业。惟有

成为市场上数一数二的企

业，才不会失去它们原有的市场。

尽管如此，韦尔奇丝毫没有退缩，也没有改变自己的念头，而

是将全部心力都放在游戏规则的改变上。他竭尽全力使所有的通

用电气的业务成为数一数二的胜出者，因为他知道只有强大的独

一无二的业务才会支撑通用电气的未来。他说：

“提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。

在成长缓慢的环境中，赢家将是那些寻找并投身于前景良好的行

业的公司，他们坚持在自己所在的每个行业中，不是第一就是第

二。也就是说，在人事精简、降低成本、产品与服务的品质上不是

第一就是第二。”

韦尔奇语录

如果你处于市场中第四或第五的位置，第一的公司一打

喷嚏你就会得感冒。而如果你是第一名，命运就掌握在你自己

的手中。

实行“三环战略”

韦尔奇并非是随手画的三个环。他的三环理论是：根据收益率和成长率对能用电气公司既有的事业部门所作的重新评价和分类。