韦尔奇重拾80年代的策略，重新设计，让这个策略更适用于

今日竞争激烈的市场。杰克·韦尔奇又再次造成震撼，迫使他众多

事业的领导者以全新眼光检视他们的事业，给他们另外一个要紧

紧抓牢的挑战：在全新、竞争更激烈的情况下，维持第一或第二名

的挑战。

他喜欢把标准走得更高一点，他喜欢迫使自己的人重新审视

自己的商业环境，那是有益的、令人振奋和必然的。

韦尔奇在不断地制定计划和改进计划中，持续制造着成功，为

所有企业管理者们树立了良好的典范。

韦尔奇语录

我们甚至想都没想到这一点，

因为只要我们壮大自己的优点，我就看到成为

第一名的机会。

放眼寰球

在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业必须经常不断地更新自己，摆脱过去，面向未来。

通用电气在20世纪70年代获得了巨大的发展，但韦尔奇上

任时公司所面对的形势仍然是非常严峻的。全球范围的竞争愈演

愈烈，特别是亚洲的日本，欧洲的前联邦德国等国生产的质优价廉

的家用和其他电器产品，一直构成对通用电气公司的极大威胁，且

随着美国经济的长期不景气和西欧工业复兴的完成，通用电气公

司的传统产品的市场日渐萎缩，以致于在1970~1979年间，它在

出售电气设备等方面的收入，由占总收入的80%下降到了47%。

家电用品及半导体是公认相当具有竞争力的，但电力系统衰

退得很快，主要原因是电力需求减少的缘故。通用的两个全球性

产业——塑料及电气，竞争力比日本公司要差很多。再加上当时

美国空军与通用电气公司飞机发动机事业部的一场纠葛，这就使

外国竞争对手的攻势显得更加凌厉。

20世纪70年代，通用在核能、飞机引擎及消费性产品上投资

过多，但在电脑及集成电路事业并没有充分发挥。如果通用在上

述两个事业上做更多的投资，应该可以及时发展出关键的技术。

总之。通用由传统的电子机械零件转变成现代的电机零件的步伐

太慢，对于风险的承担太过于保守。从总体看，是一家沉闷而没有

生气的公司，缺乏成长型公司应有的活力。

更严重的是，通用电气公司所经营的产品种类是多样化的，从

传统的电气产品到航天航空，包括医疗器械、工程塑料、工业自动

化、金融等十多个行业，以致于分析家们无法将它列入哪一个大行

业之中。因而，它的竞争对手也为数特别多。日本的日立、松下、

东芝，英国的罗尔斯·罗伊斯，德国的西门子、菲利浦，本土的威斯

汀豪斯电气公司等等，这些赫赫有名的大公司都是其主要的竞争

对手。

因此，它的***所感受到的竞争和危机意识的压力也就比

较大。据估计，20世纪80年代初，通用电气公司75%的产品已面

临着海外的竞争——来自日本或其他美国公司的海外子公司。

面对这样严峻的国际竞争形势，杰克·韦尔奇一上任便指出：

应该把通用电气公司放在“全球性经济环境”中来思考其未来，要

为进入下一个世纪做准备。这里，所谓“全球性经济环境”的一个

重要部分指的就是以日本企业为主的竞争。以他的话来说，“2000

年后能否与国外公司竞争，是我从现在起，每一天都必须考虑的问

题。”

韦尔奇认为，在这个越来越小的世界上，胜者和败者的界线日

趋分明，没有“还过得去”的企业的位置。一个企业，必须经常不断

更新自己，摆脱过去，面向挑战。

韦尔奇提出：“全球化是理所当然的事，企业成功的规则只有

一个：国际市场的占有率。获胜的公司属于那些能够掌握命运的

公司——全靠开发全球市场获胜。”