韦尔奇将全球化视作GE面临

的巨大机遇，并毫不迟疑地采取行动，以适应日益明朗的全球化经

济。

在冷战的末期，韦尔奇越发感受到了来自海外市场的巨大机

会：“长达半个世纪的战争、恐惧、憎恨，以及在防卫上所耗费的时

间和精力都将要结束，一个充满机会的和平的世界正在等待着我

们。俄罗斯、东欧与中国都在一夜之间从计划经济转向市场经济，

世界各地一下子平静下来；国界与市场也相继被开启，为那些快

速、有开创力和竞争性强的公司创造了大量的机会。”

在实行计划之前，准备工作做得越细致、越充分，就必然使计

划进行得越顺利。所以在实行全球化之前，奠定一个坚实的基础

是十分必要的。正如通用的副董事长保罗·弗里斯科所说：“如果

在母国没有坚实的基础，将难以跨入全球化的时代，一旦基础已经

稳固，我们将立即行动。

在上任之初的前几年，韦尔奇集中精力于公司企业重组和内

部改革，进行着革命性的变革运动，出售了竞争能力不强、不在行

业中占据“数一数二”地位的企业，同时精简官僚机构，减少管理层

次，把GE改造成为一家具有高效率、高竞争能力的企业。韦尔奇

很清楚一个道理，公司必须经过“重组、关闭或卖掉”的阶段。在把

通用电气全面推向海外之前，必须夯实公司在本国的业务，为向国

际化进军打下坚实的基础。

韦尔奇语录

全球化是理所当然的事，

企业成功的规则只有一上：国际市

的占有率。获胜的公司属于那些能够撑握

命运的公司——全靠开发全球市场获胜。

全球化的进程

为了参与全球竞争，企业必须为每一个国际市场都准备一套独特的战略，全球化的是商业活动，而不是企业。

韦尔奇的全球化革命真正开始运作，是在1987年的法国。当

时韦尔奇正在参加法国展览会，而他完成了一项将永久改变通用

电气面貌的交易。韦尔奇用价值30亿美元的通用电气消费电器

设备公司交换法国医疗成像设备公司汤姆森公司，从而发出了一

个重要信息：通用电气将不再把其重要业务限于美国。在进行这

项交易（包括支付给通用电气8亿美元现金）时，韦尔奇还强化了

他实行“数一数二”战略的承诺。通用电气的电视业务正处于困境

之中（全球市场上的排名不超过第四名）。虽然媒体严厉批评韦尔

奇廉价卖掉了“一份美国与生俱来的家业”，但韦尔奇知道自己所

做的事是正确的。在他看来，获得在法国的立足点和退出正在亏

损的业务是很自然的决策。而事后，这个决策也被证实了其正确

性。

此后，通用迅速向其他海外市场扩张。它分别与德国的一家

工业发动机公司博世公司和日本一家电气设备公司东芝公

司建立

了合资企业。

而韦尔奇的全球化业务正式得到突破，则与英国一家也称为

通用电气的公司有关，这家公司与美国的通用电气名称完全一样，

实际上并无任何联系。直到2000年，英国这家公司终于更名为

“马可尼”，此时，韦尔奇的通用电气公司才真正拥有了“通用”这个

名字及应享有的有关名称的一切权利。****年，英国这家通用电

气公司正面临着仇恨型兼并的危险，于是董事长阿诺德·温斯托克

先生给韦尔奇打了电话，请求韦尔奇的援助。

经过反复磋商，双方最终于****年4月建立了一系列合资企

业，通用电气并购了英国通用电气的医药系统、电器、动力系统和

配电的业务。这个协议使通用拥有了一个很好的工业企业，在动

力领域立足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。

直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企

业，仅在欧洲市场占有不