灵活性或许在这里有部分体现。所以大多数

的商人和企业都尽量与资格老一些、实力雄厚一些、品牌含金量高

一些的企业和公司合作。这也是无可非议的。IBM的总裁到GE

公司参观的时候，曾经这样描绘当时很多小的与互联网有关的公

司：他们这些公司在风雨到来之前，会有一些雷鸣电闪，但是真正

到了风雨来临的时刻，却不能够真正地雷鸣电闪。所以，只有具备

两个特点，在互联网时代才能立于不败之地，一个是品牌，一个是

实现能力。所有客户要寻找的东西，无非是一家可信的公司。

在大多数情况下，互联网给客户提供产品和服务的时候，它往

往是作为客户和大公司之间的中介而存在。像大家都很熟悉的网

络售书这样的网络公司，它只是卖书而已，自己并不能生产书。但

是如果门槛很低，大家都可以这样做的话，那么品牌的建立就是一

家网络公司成败与否的关键。

此时，像通用电气这样的“老牌大企业”的优势就显现出来了。

通用电气是全球最负盛名的公司之一。从爱迪生发明灯泡开始，

已经有120多年的历史，公司集科技、服务、制造于一体，在全球

100多个国家拥有近40个业务集团，在其产品涉及的所有领域，

通用电气都具有行业的领先地位。它的历史和它在行业中的地

位，以及成功的管理经验，使通用电气的品牌具有巨大的影响力，

成为每个业务集团的财富。

韦尔奇很庆幸：“我们早就具备了最难有的东西，那些暴发户

公司正在寻找的东西——世界领先的产品和技术，百年的品牌和

声誉。”

但有些人对此持不同看法，他们认为通用电气是所谓“旧经

济”的代表，而且在很多领域中人们习惯拿新旧经济模式来评判一

个企业，似乎被划入旧经济模式中，就等于被淘汰出局。

韦尔奇坚持认为，没有所谓的新经济和旧经济，有的是新技

术。而这一新技术是专门为通用电气公司定制的。从通用电气公

司的角度看，所要做的只是数字化。而通用电气早已应用了的六

西格玛能够把所有长处结合起来，通用电气有做任何事情的能力。

通用电气公司1999年年报中这样解释开展电子商务的原因：

“受到强大的风险资本环境和健全的首次公开招股市场的支持，那

些刚刚创业的公司使商业景象充满活力。但是，他们必须投入大

部分资源来建立品牌、开发实质内容，并培养实现的能力。而我们

已经拥有了所有这一切！我们已经有了这些硬碰硬的东西——百

年历史的公认品牌、包含在产品和服务中的最先进技术，以及以六

西格玛为基础的实现能力。电子商务给通用电气这样的大公司创

造的机会是无穷无尽的。”

韦尔奇领导着这样一个大型公司，常想的是如何使它爆发出

年青公司的朝气与活力，在社会高度发展的同时，时刻保持与外界

同等的步伐，这也许就是韦尔奇可以带领通用电气创造一轮又一

轮**的原因。

在通用电气的经营过程中，虽然销售的还有许多是老的传统

性的产品，但韦尔奇相信，它实际上完全可以通过新的方法来进行

新时代的销售。在营销方面有个术语叫活力指数，通过这个活力

指数，来判断当前的顾客满意度，从而随时进行调整，这个方法被

用在GE的各个销售部门，使所有“传统”部门显示灵活的新时代

特征。

1999年年报中，韦尔奇这样评述公司灵活性的来源：“20年

来，我们一直致力于把一个小公司的灵魂植入我们这家有时显得

僵硬死板的大公司的机体之中。我们已介绍过群策群力这一举措

作出的贡献。在80年代，我们减少公司的层次，铲除了许多过滤

层次和看门人。我们曾通过精简公司总部的员工来加快自己行动

的速度。我们曾模仿新