备忘录、演说辞和电子邮件都传递着同样直率的话语：请改变您的

经营模式，否则其他人就会改变您的经营模式。

“对于互联网上的机会，没有时间做冗长的评估。我们必须突

击，在每一天。”

从1996年上半年开始，通用电气在已开展的全球化服务和六

西格玛三大发展战略基础之上，开始推行“电子商务”计划，韦尔奇

希望电子商务能够成为通用这家传大型公司的新鲜的，同时又是

强劲的动力。

互联网带给通用电气及韦尔奇本人的是无尽的信息资源和巨

大的便利，但归纳起来，主要有三个方面：采购、制造及销售。

“采购”部分——即公司的集团购买——每年采购的商品和服

务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上拍卖，就

能够接触更多的供货商，降低成本。即便是网上采购只占很小的

一部分，能够节省的开支也非常可观。

一开始，通用电气预计所有的采购业务能够节省支出10%到

20%。计算到最后的利润时，节支部分为5%到10%。在许多情

况下，新供货商会带来一些新的成本——质量验证成本、各种税

费、运费和其他费用。但是，2000年通用电气在网上拍卖中的60

亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年在网上采购的

数额约达到40亿美元。

对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的提高是

他们的“秘密宝藏”。大公司都有一些不易开展的工作，比如在巨

大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化可以免去大量的此

类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的工作

质量。2000年，获得的收益为1.5亿美元。而2001年，在投入了6

亿美元的项目实施成本之后，从数字化“制造”部分所得到的节支

金额仍达到10亿美元。

在“销售”方面，有了因特网，能够进一步提高服务的质量和水

平。公司可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可

以收到所订的货物。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上

路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能够帮助GE为客户提

供更好的服务。2000年，GE在网上的销售收入预计达到70亿美

元，2001年销售收入达140多亿美元。

韦尔奇语录

有了电子商务，一切都变得如此简单，知识存在于公司

的每个角落，每一个

客户也都掌握着任何所需的知识，……这是我们看到最大的一场革命。

“e时代”的优势

韦尔奇曾说：“像我们一样的大公司曾经被网络的发展吓坏了，我们觉得网络活动的创建是类似于诺贝尔奖的神秘东西……”

在韦尔奇整个的通用电气CEO生涯中，他做出过很多项决

定，他所实施的多项策略，全球化、服务、六西格玛都被认为是正确

且卓有成效的。而他之所以选择电子商务作为他第四项策略，完

全是在仔细分析了市场环境和经济形势之下所做出的决定。而在

执行电子商务过程中，韦尔奇所有的在管理和运作上优秀做法，都

将发挥最大的效能。在过去所有饱受怀疑和抨击的变革，都成为

现在迎接外部挑战的坚实基础。

韦尔奇这样评价电子商务之于通用电气：“像我们一样的大公

司曾经被网络的发展吓坏了，我们觉得网络活动的创建是类似于

诺贝尔奖的神秘东西。是激进的新潮者的领地。当我们对其了解

更深入的时

候，我们知道了数字化是再容易不过的了。电子商务

是为GE量身定做的，从现在开始，GE的‘E’有了全新的含义。”

商品经济环境中，没有什么是可以一定保证的。今天和你合

作的一家公司，明天可能就不存在了（甚至从未存在过），小规模没

有什么影响的公司的