雇了。另外

一个不能建立强有力的团队，第三个不能激励他的团队，第四个则

一直没有领会全球化的理念。

“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备

这些价值观的人，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边

界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一

定要实实在在地体现出来。”

会场里一片默然。当韦尔奇说明这几个经理人员离职的主要

原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵

深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。

他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。

于是，理念变成了实实在在的东西。

韦尔奇语录

我们每一个人决不能只说不做，我们的价值

观一定要实实在在的体现出来。

让全队跟上你的理念

不论理念来自哪里，韦尔奇总是啦啦队队长。他总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到发疯的地步。

理念如果不能深入人心就无法起到相应的作用，韦尔奇深知

这一点。一旦确定了一个新的想法作为GE的理念，韦尔奇总是

全身心地投入，不只是上述的强有力措施，更有全方位的鼓与呼。

韦尔奇对理念的定义是，必须能够抓住所有人——规模大、范围

广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的

生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，他从来都

是啦啦队队长。他总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热

到了发疯的地步。

为了使这些理念取得效果，需要从上层就投入全部的热情。

除了热情之外，还要有强大的生命力。韦尔奇不仅为每一种理念

投入了最好的人才，还培训他们、检查他们并报告他们的成绩。归

根到底，每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济利润。

每一个企业的***都必须是吹鼓手——谨小慎微和基于理

性的支持是无济于事的。他们必须确保投入了最佳选手来负责每

一种理念。要确保报酬——加薪、股票期权赠送以及在公司会议

上的角色认可——必须十分诱人。

要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的

****即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好

的验证。如果韦尔奇没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被

理解为另一个“质量计划”。

韦尔奇在所有的会议上都强调GE的理念，无论是季度性会

议，人力资源检查会，还是规划会议，或是公司官员会议，以及经营

计划会议。

韦尔奇采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里

扎下了多深的根。1995年，他开始在1500名员工中进行不记名

民意测验。他用这种调查来帮助校正方向。调查的题目都是直接

关于那些理念的——信息是否已经传达到位。

比如，在1995年启动六西格玛时，就询问员工们是否同意这

句表述：“本企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在

GE的700名高级经理当中，大约有19%的人表示不同意。到2000

年。这个数字下降到了8%。1995年，3000名经理中有1/4。表示不

同意。5年之后，这个数字下降到了9%。

理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止，

每一个***的动作都必须表明对理念的完成承诺。

理念的作用出现在了它应当出现的地方——经营业绩。GE

的经营利润率从1995年的14.4%上升到了2000年的18.9%。

韦尔奇语录

如果理念不能深入人心，那么它将无法起到相应的作用。

简单而重要的信条——诚信和清白

我们最关注的就是“诚信”。诚信不仅仅是