，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有

一点，就是面对现实并开始行动。

在担任CEO的开头几年里，韦尔奇到处引用核能部门的故

事，把面对现实的理念传递给整个公司，他反复强调：

面对现实听起来很简单——但事实上决非如此。恰恰相反，

我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己

的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。

“不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”在商业计划里不要与

希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们

做出十分荒谬的结论。无论是20世纪70年代的家用电器，80年

代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走

向最终解决问题的第一步。

韦尔奇语录

领导的艺术归根到底只有一句话：面对现实，果断行动。

思想和人是至关重要的

在5年的时间里，有1/4的员工离开了通用。许多人不能理解韦尔奇的所作所为。其实，他的一切行为都基于一点，重视人的价值。

我们认为，通用电气公司受人尊敬的而又务实的总裁韦尔奇

是伟大的，这不仅仅是因为他在商业领域所取得的惊人业迹，更多

的是因为这位超级管理大师身上体现的那种以人为本的人文精

神。

韦尔奇最持久的传奇故事之一就是他对思想和人看得很重

要。这种观念与科学管理法所认为更为机械的方式形成鲜明的对

比。在总结其20年管理精华的离别赠言上，韦尔奇这样讲：你们

的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。这就是你

们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。你是一个不断获胜的队

伍成员之一，最佳团队成员之一，全世界最推崇的团队成员之一。

所以，每天要问的问题是：“我是否有最好的？我的队伍是最好的

吗？对那几个一般般的成员我是否满意？”你必须招揽世界最优秀

成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有方法，你们还

有股票期权。我们有方法招揽最佳人才。如果你们只是随便找几

个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑最好的人

才是领导者的职责所在。你们热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱

包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工——工资，大量的期权，令

人振奋的工作，使人激动的工作气氛。如果你失去你最好的20%

的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%员工，同时也是领

导者的极大错误。

韦尔奇曾被人们嘲讽为是一个一边解雇员工一边修盖宾馆、

大厦的家伙。1984年，《财富》杂志更把他称为“美国最强硬的

老板”。这是因为，在韦尔奇任职CEO的最初几年内，他把有着

百年历史的通用电气搞了个“底朝天”。在5年的时间里，大约

1/4的员工离开了通用，总数达11.8万人，包括所出售企业的

3.7万名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会

怎么样。

人们不理解，这个韦尔奇究竟要把通用电气搞成什么样。人

们更不能理解的是，韦尔奇要投巨资在公司总部修建健身中心、宾

馆和会议中心，并且计划着要把在克劳顿维尔的管理发展中心升

格。

许多人不能理解韦尔奇的所作所为。其实，他的一切行动都

是基于一点：重视人的价值。

按照韦尔奇的解释，在公司设施上的投资和业务紧缩，与裁减

人员是一致的，都是基于一点，即对人的价值的重视。

一般情况下人们的思维习惯是总想往回赚钱，越多越好，可就

是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。韦

尔奇坚持认为，最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上

4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子