他进行问卷调查的最初想法是为了印证他本人的经营思路和

创意与公司经营实践是否一致。逐渐地他意识到，问卷调查的价

值远远超过检验实践，它已成为韦尔奇热情推广的好学精神的一

部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时对经营策略进

行修正。经典的例子如韦尔奇常常提到的第一次民意调查，员工

们指出了为通用电气所长期忽视的质量问题。为此，韦尔奇借鉴

了摩托罗拉公司的60（sixsigma）质量管理方法，在全公司内上下推

行了著名的60质量行动。

员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平，以及在服务

业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是匿名的，他们还会

直接了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理

采取更加果断的行动。

向员工学习，韦尔奇获得了大量的第一手资料，再经过加工整

理，就可能成为举世闻名的新的管理理念了。真正的好学精神在

汲取知识的过程中，不要放过任何一片蕴含知识的园地。“最好的

思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成公司的主人，倾听

与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。

提及通用的学习型文化，无人不会想起韦尔奇的克劳顿精神，

笔者也不能不再次提到克劳顿村。克劳顿村是通用电气的思想

库。克劳顿精神，也就是一种孜孜以求的好学精神，它已被人们看

成是GE前进的发动机。

克劳顿村的前任管理者是古姆·鲍曼，自从1965年以来，他就

是GE的顾问，他放弃了哈佛大学商学院的教授职务，来做克劳顿

村的***。假如除了韦尔奇以外，还会有人掀起GE的革命旋

风，那么这个人一定就是鲍曼。韦尔奇成为首席执行官后曾经对

鲍曼这么说过：“听着，我的确想利用克劳顿村以及它的运作程序，

在公司掀起一场****，你愿意配合吗？”鲍曼毫不犹豫地点头

同意，因为他本来就是一个喜欢变化，喜欢激动和挑战的人。

鲍曼认为，克劳顿村并不局限于一个固定的地点，它其实是一

种程序，经理们在全球范围内应用着从那里学到的本领。鲍曼说：

“它就像公司的一个力量源泉。有时候它是个舞台，有时它是个监

听站，有时它是个辩论场所，有时它是个讲坛，它还是伤心痛哭时

的一块手帕。它是万能的。这个程序向所有高级经理，而不仅仅

是向韦尔奇一人提供随时了解公司情况的途径。因为这里随时有

来自公司各级部门的150名学员，他们能带来各种观点和看法。

“这里的一切都是为消除陌生人之间的隔阂而设计的，为的是

让人们融合在一起，共同工作。我们想要实现的首要目标，便是创

造一个实干能力极强的队伍，并向他们提供能量。这就是领导能

力，是创造一种想法，并调动一支实干能力强的队伍为这一想法而

奋斗的能力。实干能力强的队伍是当今组织中的关键因素。”

在克劳顿村，有一间奇大无比的讲演厅——经理们称它为“洞

穴”。它里面的座位从四周向中间降低，演讲者只得抬起头观望听

众，仿佛置身于洞穴的底部。这种环境起着一种鼓励人们交换意

见的作用。GE的经理们就是在这个“洞穴”里讲出自己的想法，进

行争论、反驳；韦尔奇也是在这里把自己的企业哲学中一些核心的

内容，传递到GE王国的每一个角落。

目前，克劳顿村所设置的课程，从财务、人力资源以及信息技

术等专业型培训，到同时开放的几个级别的经理培训，可以说是一

应俱全。每一年参加克劳顿村培训的GE高级经理达6万人。而

在这里上课的教员中，50%以上都是来自GE的经理、高级总经

理，包括董事长。

此外，GE无数的员工，从刚毕业的大学生开始，每年都要到克

劳顿